Следует отметить также, что деятельность современной организации должна быть направлена, как правило, на удовлетворение рыночного спроса, формируемого потребителем. Это еще один аспект, подтверждающий приоритетность человеческого фактора в наше время.
Принцип определенности стратегии и организации стратегического учета и контроля указывает на то, что понимание персоналом стоящих перед ним задач должно вытекать из четких формулировок стратегии организации. Нечетко сформулированные стратегические цели организации могут приводить к неоднозначному ее толкованию различными службами организации. Планы деятельности организации, отражающие выработанную руководством стратегию, в этом случае не могут обеспечивать выполнение стратегических задач.
Как известно, один из основных принципов практического управления организацией - принцип обратной связи и адекватная реакция руководства организации на наметившиеся отклонения в ходе принятых организацией планов действий. Осуществление обратной связи невозможно без эффективного учета и контроля, принятых в организации стратегических решений. Действенность такой системы учета и контроля также возможна лишь при наличии четко сформулированных стратегических целей и решений.
Принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам указывает на то, что без обеспечения ресурсами (которые включают не только сырье, материалы, комплектующие, энергию, но и персонал информацию, деловых партнеров, имидж и т.д.) реализация стратегии, какой бы замечательной она ни была, оказывается частично или полностью под угрозой.
На стадии выработки стратегии не всегда представляется возможным точно оценить ресурсы, которыми может располагать организация в будущем. Однако укрупненные оценки тех ресурсов, с помощью которых принятая организацией стратегия может быть реализована, обязательны. Только будучи уверенным в том, что необходимые для достижения поставленных стратегических целей ресурсы окажутся в распоряжении организации, можно приступать к работе по их реализации.
Принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям подчеркивает, что достижение любой цели, реализация любых замыслов возможны, только если в распоряжении организации имеются технологии, с помощью которых можно последовательно решить конкретные задачи, связанные со стратегической целью.
К числу упомянутых технологий относятся не только технологии производства продукции или оказания услуг, но и технологии продвижения их на рынки сбыта, их реализации, технологии получения необходимых инвестиций, организации финансовых потоков, создания стабильной финансовой ситуации на предприятии.
Даже если организация располагает необходимыми для достижения стратегической цели ресурсами, но отсутствуют способы, умения, навыки, знания, или, иными словами, технологии, без которых имеющиеся ресурсы не могут быть в полном объеме задействованы для получения конечного продукта или услуги, то достижение поставленных организацией стратегических целей окажется невозможным.
Сформулированные выше принципы стратегического управления организацией еще раз доказывают необходимость полномасштабного использования технологии выработки, принятия и реализации управленческих решений на стратегическом уровне.
При этом на вооружение должны быть взяты в первую очередь те технологии и методы, которые позволяют сделать процесс принятия стратегических решений более гибким, более полно и адекватно учитывающим те реальные ситуации, в которых приходится функционировать организации.
Нередко в борьбе с эффективно действующим конкурентом целесообразно использовать стратегический принцип «и я тоже». Он состоит в том, чтобы брать на вооружение достижения и методы, применяемые конкурентами, по возможности совершенствуя их.
Отказ от использования стратегического управления также является одним из стратегических принципов.
1.1.2 Цель, задачи и информационная база стратегического анализа
Стратегический анализ выражается в процедуре поиска и отбора стратегических альтернатив. Согласно сложившимся представлениям, стратегический анализ имеет целью нахождение в каждом процессе наиболее устойчивых закономерностей и тенденций, способных играть решающую роль в будущем, и прогнозирование на их основе показателей производственно-хозяйственной деятельности. Важнейшими задачами стратегического анализа являются обоснование стратегических планов, оценка ожидаемого их выполнения, а также предоставление информации для принятия стратегических управленческих решений.
Стратегический анализ может быть как частным, тематическим (какой-либо одной стороны деятельности или одного процесса), так и комплексным, охватывающим все важнейшие аспекты того или иного вида деятельности.
Основным средством стратегического анализа является экономико-математическое моделирование. Процесс моделирования можно условно подразделить на три этапа:
· анализ теоретических закономерностей, свойственных изучаемому явлению или процессу, и эмпирических данных о его структуре и особенностях с последующим построением моделей;
· определение методов, с помощью которых можно решить задачу;
· анализ получаемых результатов.
При экономико-математическом моделировании часто возникает ситуация, когда изучаемая экономическая система имеет слишком сложную структуру, не разработаны математические методы, схемы, которые бы охватили основные особенности и связи этой системы. Такой экономической системой, например, является экономика предприятия в целом, в ее динамике и развитии. Возникает необходимость упрощения изучаемого объекта, исключения из анализа некоторых его второстепенных особенностей с тем, чтобы подвести эту упрощенную систему под класс уже известных структур, поддающихся математическому описанию и анализу. При этом степень упрощения должна быть такой, чтобы все существенные для данного экономического объекта черты в соответствии с целью исследования были включены в модель.
Разработка стратегии организации требует сбора и анализ большого объема информации. Источники информации для стратегического анализа условно можно разделить на внешние и внутренние.
К внешним источникам относятся:
· обзоры рынка;
· аналитические статьи;
· реклама;
· статистика;
· заказные обзоры;
· Интернет;-журналы;
· базы данных;
· заказные исследования;
· оценки экспертов;
· информация об уже проведенных исследованиях.
К внутренним источникам относятся:
· бухгалтерская (финансовая) отчетность;
· статистика производства, продаж, качества;
· отчеты о проведенных ранее обследованиях;
· различные статистические данные и пр.
Большие и средние компании часто осуществляют различные бизнес-проекты, связанные с реорганизацией системы управления, и привлекают для этого внешних консультантов. При этом обычно проводят предварительное исследование, в котором суммируется, и анализируются основные трудности и специфические особенности функционирования компании. Если отчет об исследовании сделан на высоком профессиональном уровне, в нем, несомненно, можно найти полезную информацию.
При анализе внешних и внутренних источников информации следует походить к представляемым сведениям с разных точек зрения. Особенно важно отслеживать тенденции и стандартные подходы, существующие среди различных видов информации. В то же время необходимо отмечать любые необычные явления, например, резкие взлеты либо, наоборот, падения значений интересующих показателей. Таким путем можно обнаружить какие-то новые факторы, которые оказывают существенное воздействие на работу компании и в обозримом будущем могут повлиять на ее стратегию.
К процессу сбора полезной информации можно привлечь и сотрудников компании. Это можно делать в форме беседы, интервью или анкетирования.
Интервью. При разработке стратегии сбор большей части информации осуществляется с помощью интервью. Однако для того чтобы интервью было максимально эффективным, к нему необходимо соответствующим образом подготовиться и однозначно определить его цели, объекты и иные параметры.
Групповые встречи и «мозговые штурмы». Практика свидетельствует о малой эффективности сбора информации в том случае, если интервью принимает характер работы с группой. Максимально допустимое количество респондентов - два человека. Если их будет больше, то в процессе проведения интервью большая часть присутствующих обречена на молчание. Поэтому необходимо стремиться к тому, чтобы интервью носило строго индивидуальный характер.
Отказ от группового интервью при сборе информации отнюдь не означает, что работа с группой столь же малоэффективна и при создании стратегии. Напротив, для поиска и практического внедрения тех или иных подходов к формулируемой стратегии, а также для решения возникающих стратегических проблем работа в небольших группах (4-5 человек) обычно бывает чрезвычайно эффективной и дает хорошие результаты.
В настоящее время метод «мозгового штурма» является одним из самых эффективных и широко применяемых методов, которые используют при разработке стратегии. Однако и здесь важно помнить следующее: в ходе данного процесса приходится ставить так много вопросов, что далеко не всегда разумно (да и возможно) решать их в группе, ибо это займет массу времени. Поэтому при создании стратегии очень важно найти и установить динамическое равновесие между индивидуальной работой (анкетирование и проведение интервью) и групповой («мозговые штурмы»).
Анкетирование. Осуществляя проект, цель которого - создание стратегии, компания встает перед необходимостью провести сбор информации, к которому придется подключить довольно большое количество сотрудников. Однако сбор и последующая обработка информации, полученной с помощью интервью, отнимают слишком много времени. Если на интервью обычно отводится не более полутора часов, то его обработка занимает примерно в четыре раза больше времени. Поэтому широкое распространение получил метод анкетирования, ибо с его помощью можно основательно и всесторонне подготовиться к встрече и сэкономить время на его обработку. Анкета - это составленный и особым образом подобранный перечень вопросов, подлежащих ответу (например: оцените сильные и слабые стороны вашей компании, охарактеризуйте основные группы покупателей, назовите важнейшие направления деятельности компании). Существуют специальные анкеты для разработки стратегии, которые включают в себя много разделов и пунктов.
Метод анкетирования имеет много достоинств. Его единственное неудобство связано с тем, что анкеты, как и интервью, отнимают время. (Заполнение стратегической анкеты трудоемко и иногда может занять несколько часов, на что обычно болезненно реагируют руководители высшего звена компании). Однако с этим неудобством можно справиться. Если анкеты помогают сэкономить время на интервью, то для максимального облегчения процесса их заполнения (и соответственно для экономии времени) проведение анкетирования, как правило, предваряют небольшим семинаром. Необходимость такого семинара и проведение общего собеседования с сотрудниками компании диктуются следующим соображением. Согласно данным современной экспериментальной психологии, у разных людей восприятие одних и тех же терминов может существенно различаться. Поэтому в ходе семинара его ведущий объясняет принципы и важнейшие термины стратегического управления, а также разбирает по пунктам основные положения анкеты (для сотрудников компании будет особенно ценно, если в анкетах нашла отражение специализированная тематика, например, базовые стратегии, основные стратегические термины и пр.).
1.2 Краткая характеристика используемых инструментов стратегического анализа
1.2.1 Характеристика анализа внешней среды компании
Составной частью стратегического анализа является анализ внешней среды. Такой анализ помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, и вскрыть угрозы и возможности.
Под внешней средой понимается совокупность факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функционирования. Внешнюю среду можно условно разделить на две части: макроокружение и микроокружение (рис. 2). Если на макроокружение нам трудно оказывать значительное влияние или контролировать его процессы, то динамика микроокружения может напрямую зависеть от выбора нашей стратегии.
Анализ макроокружения включает в себя экономические, политические, правовые, технологические и социальные прогнозы для определения долгосрочных возможностей организации в условиях прогнозируемых возмущений среды. Обычно такого рода прогнозы разрабатываются государственными учреждениями, общественными (некоммерческими) организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью.