Курсовая работа: Разработка стратегии компании

Размещено на http: //www. allbest. ru/

Рис. 2 Факторы внешней среды организации

Анализ микроокружения обычно предполагает анализ рыночного окружения, и он включает в себя анализ покупателей, поставщиков, конкурентов и рынка рабочей силы.

1.2.2 Анализ рынка

При проведении стратегического анализа необходимо рассмотреть факторы, связанные с рынком, на котором работает компания, продукты, которые она предлагает рынку, и ее положение на нем. В этом разделе рассматриваются как возможности/угрозы, возникают на рынке, так и сильные/слабые стороны компании при продаже своих товаров или услуг. Анализу будут подвергаться следующие аспекты перечисленных вопросов:

- определение рынка;

- макро- и микросегментация рынка;

- определение стадии цикла жизни отрасли и продукции;

- определение портфеля продукции;

- позиционирование компании на рынке;

- отношение компании к конкурентам.

При анализе рынка необходимо обдумать ответы на следующие вопросы: Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль? Каковы конкурентные силы, действующие в отрасли, и степень их влияния? Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил отрасли, и какое влияние эти факторы окажут в будущем? Кто определяет, в каком направлении пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем? Насколько привлекательна для организации отрасль?

Прежде всего, при проведении стратегического анализа надо установить, на каких рынках работает компания. Полученные результаты стоит сформулировать в виде общих понятий, подсказывающих «решения» покупателю.

При этом использовать следующие априорные положения:

· товар воспринимается покупателем как обладающий свойством полезности. Например, зубная щетка нужна для очистки зубов, а автомобиль для перемещения по земле;

· потребитель нуждается не в товаре как таковом, а в решении важной для него проблемы или выполнения важной для него услуги. Например, кусочек бумаги, называемый билетом на поезд, не несет никакой ценности, если мы не получаем услугу - перемещение из одного города в другой.

Одно и тоже решение можно получить с помощью разных технологий. С течением времени технологии меняются, а базовые потребности покупателей остаются. Поэтому для компании, ориентированной на работу на рынке, важно определить свой базовый рынок в терминах родовой потребности, а не в терминах товара.

Базовый рынок компании может быть определен по четырем измерениям:

· Каковы потребности, функции или комбинации функций, которые нужно удовлетворить? («Что?»)

· Каковы различные группы потребителей, запросы которых нужно удовлетворить? («Кого?»)

· Каковы существующие технологии, способные выполнить эти функции? («Как?»)

· Какова география распределения потребителей продукта («Где?»)

После того как определен рынок, важно понять, в каком состоянии он находится.

Рассмотрим стадии развития рынка.

Невозможно ожидать какой-либо стабильности от той среды, в которой возникают и действуют компании. И за пределами компании, и внутри нее постоянно происходят многообразные сдвиги, которые зачастую оказывают сильное влияние на ее состояние. Особенно важные изменения связаны с рынком. Исследования экспертов показывают, что рынки большинства товаров развиваются по схожим законам, в силу чего в их развитии можно выделить несколько основных стадий. Обычно такого рода классификации называют S-кривой. Каждая стадия развития рынка заметно воздействует на функционирование компании и соответственно требует применения разных стратегий.

Как любая система, рынки и продукты проходят обычно несколько жизненных этапов, каждый из которых - создание, развитие, зрелость и упадок - характеризуется своими особенностями. Важно отметить, что каждая из перечисленных стадий определяется целым рядом различных факторов.

Начальная фаза - создание (возникновение и формирование) рынка (продукта). В этот период продукт продается в малом объеме. В течение второго периода - роста - объем продаж увеличивается. На стадии зрелости объем продаж стабилизируется, прибыли начинают снижаться. В период стагнации объем продаж и прибыль резко уменьшаются (рис.3).

В указанном на рисунке случае цикл рынка соответствует циклу жизни продукта.

Размещено на http: //www. allbest. ru/

Рис.3 Стадии жизненного цикла продукта

Проведём анализ конкуренции на рынке.

Далеко не все компании проводят анализ деятельности своих конкурентов и их влияния на рынок. Однако в современных условиях организация должна обязательно знать в лицо своих основных соперников, проводить детальный анализ результатов их деятельности и, что еще более важно, иметь представление о том, что они задумали.

Предприятия должны знать своих конкурентов, как самих себя. А это значит, что надо отслеживать информацию о деятельности соперников точно так же, как и свою (включая их деятельность на рынке и ее результаты, предложения продукции, ее продвижение), и иметь как можно больше информации о внутренних операциях, инвестициях, финансировании, структуре и конкретных сотрудниках. Если компания намерена опередить своих конкурентов, она должна хорошо осознавать в равной степени как свои сильные и слабые стороны, так и сильные и слабые стороны противников. Одной из самых больших опасностей в условиях конкурентной борьбы является риск не распознать вероятных новых соперников на раннем этапе, пока они не обрели силу.

Однако с получением информации о состоявшихся и потенциальных конкурентах могут возникнуть значительные трудности. И даже когда эти сведения добыты, необходимо задать себе вопрос, насколько они достоверны и, следовательно, полезны. Анализ конкурентов проводится с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми фирма может встретиться в отрасли. Один из ведущих специалистов по стратегии - М.Портер в своей книге «Конкуренция» предложил модель пяти сил, которую можно использовать для анализа соперничества на рынке[10]. Ослабление этих сил создает благоприятные возможности для компании. Изменив свою стратегию, организация воздействует на эти силы и свою пользу. Например, возможны следующие приемы:

- изолировать компанию насколько это возможно от основных сил конкуренции;

- повлиять на законы конкуренции в выгодном для себя направлении;

- обеспечить компании надежную позицию в конкурентной борьбе.

Проведём анализ позиций на рынке.

При анализе рынка важно иметь информацию о существующих конкурентах с тем, чтобы определить возможности и угрозы, которые содержатся в их параллельном присутствии на рынке. По словам М.Портера, «стратегия - это создание уникальной и надежной позиции компании на рынке посредством разнообразных действий». От ответа на такие вопросы, как «Какие компании имеют самые сильные/слабые позиции на рынке?», «Что отличает одну компанию от другой?», существенно зависит вид разрабатываемой стратегии. Для анализа конкурентного положения на рынке можно воспользоваться следующей диаграммой (рис. 4).

Размещено на http: //www. allbest. ru/

Рис. 4 Набор услуг Позиционирование компаний на рынке

В качестве осей представленной матрицы выступают различные критерии, по которым проводится сравнение. Ниже даются примеры таких критериев и их значений (табл.1).

Диаметр кругов, представленных на рис.4, обычно зависит от другого анализируемого критерия, например объема продаж.

Для того чтобы отследить тенденции и изменения в позиционировании соперников, принято с помощью стрелок указывать на стремления данной и конкурирующих компаний к той или иной стратегической рыночной нише.

При анализе позиционирования конкурентов, как и при проведении сегментирования, очень важно выбрать такие критерии, которые наиболее наглядно показывали бы место соперников на рынке, а не создавали плотно сбитые кластеры, где трудно что-либо различить.

Табл. 1 Критерии сравнения

1.2.3 Анализ внутренней среды

Рассмотрим финансовую составляющую внутренней среды компании.

Важнейшим показателем финансовой деятельности коммерческой организации является прибыль. Соответственно одна из основных целей любой компании - увеличить значение этого показателя. Он вычисляется следующим образом: из цены продаваемого изделия вычитается прямая себестоимость продаваемого изделия и затем умножается на количество проданных изделий за вычетом постоянных расходов. Эту формулу можно анализировать с разных точек зрения. По значениям ее компонентов можно с достаточной долей уверенности предсказать, какие именно стратегии будут эффективны для деятельности данной компании. Так, приведенная формула наглядно демонстрирует следующее: чтобы повысить прибыльность, нужно произвести несколько действий, допустим, повысить цену продаж и снизить прямые и косвенные расходы на себестоимость, увеличивать объемы продаж.

В стратегическом анализе особое значение имеет анализ показателей, наглядно отображающих финансовое состояние организации. Они отвечают на следующие вопросы: хватает ли наличных денежных средств для своевременной оплаты текущих счетов, и будут ли вовремя погашены займы, полученные компанией?

Финансовое состояние организации в основном характеризуют следующие показатели: имущественное положение, ликвидность, финансовая устойчивость, деловая активность, эффективность деятельности. Результаты проведенного анализа позволят увидеть деятельность организации «со стороны», т.е. так как ее видят другие лица, не имеющие доступа к иной информации.

Элементом анализа внутренней среды компании является анализ цепочки создания ценности. В книге «Конкуренция» М.Портер отмечает, что преимущества в конкуренции нельзя понять, если смотреть на фирму в целом [10]. В последовательности действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям требуемое ими, необходимо выделять реальные преимущества в области минимизации издержек и дифференциации. При проведении подробного стратегического анализа и выборе стратегии Портер предлагает обратиться именно к цепочке создания ценности.

Важной частью разработки стратегии является формулировка способа создания ценности, т.е. уникального набора выгод для потребителей, который предоставляет компания и которого не могут предложить конкуренты (рис. 5).

Для завоевания устойчивого конкурентного преимущества следует вести отличные от конкурентов операции или выполнять их отличным от конкурентов образом. Компания должна выбирать свои подходы к производству, логистике, обслуживанию, маркетингу, управлению персоналом и другим функциям в соответствии с избранным способом создания стоимости.

Рис. 5 Цепочка создания ценности

Стратегический анализ цепочек создания ценности позволяет отслеживать функции и процессы по разработке, производству, продаже, доставке и поддержке продукта или услуги. Цепочка деятельности, приводящей к созданию ценности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в производстве частей и компонентов, сборке и выпуске продукции, оптовой и розничной продаже продукта или услуги конечным потребителям.

При анализе цепочки создания ценности необходимо выяснить, какие процессы являются определяющими для клиента, для удовлетворения его потребности и успеха на рынке. Для того чтобы правильно сформулировать стратегию, важно понять, какие процессы добавляют наибольшую ценность для покупателя.

Перед выполнением такого анализа полезно выявить те критерии, с которыми покупатели подходят к продукции вашей компании, а дальше посмотреть, какие подразделения могут оказать влияние на степень удовлетворения запросов клиентов.

Другим способом использовать цепочку создания ценности является ее применение при анализе затрат, особенно по сравнению с конкурентами.

В некоторых случаях имеет смысл рассмотреть не только цепочки создания ценности в самой компании, но и ее взаимодействие с цепочками компаний-поставщиков и покупателей. В этом случае при разработке стратегии можно будет проанализировать узкие места и дополнительные возможности, которые предоставляются при составлении цепочки создания ценности.

Большую роль играет также анализ затрат.

Многие компании ведут учет по центрам ответственности (центрам затрат, прибыли, инвестирования и др.). С одной стороны, такое деление дает возможность повысить ответственность руководителей подразделений, но эта информация не всегда оказывается полезной с точки зрения стратегии. Очень важно анализировать затраты компании по конкретным звеньям стоимости цепочки. Так выявляют, какая именно доля себестоимости готовой продукции идет на удовлетворение запросов потребителя.