Курсовая работа: Разработка стратегии компании

ь Наиболее ликвидные активы - денежные средства и краткосрочные финансовые вложения (А1) -21789 тыс. руб.

ь Быстрореализуемые активы включают в себя дебиторскую задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты (А2) -131376 тыс. руб.

ь Медленно реализуемые активы состоят из запасов организации, налога на добавленную стоимость по приобретенным ценностям и дебиторской задолженности (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) (А3) -188144 тыс.руб.

ь Труднореализуемые активы включают в себя величину нематериальных активов, основных средств, вложений во внеоборотные активы, доходных вложений в материальные ценности и прочих внеоборотных активов (А4). -74847 тыс. руб.

ь Наиболее срочные обязательства включают в себя величину кредиторской задолженности (П1). -206246 тыс. руб.

ь Краткосрочные обязательства включают в себя краткосрочные займы и кредиты и прочие краткосрочные обязательства (П2). - 103800 тыс. руб.

ь Средние и долгосрочные обязательства состоят из краткосрочных обязательств компании, а так же задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов , доходы будущих периодов и резервы предстоящих расходов (П3) - 28647 тыс. руб.

ь Постоянные обязательства (собственные средства) включают в себя величину капитала и резервов организации (П4). -77465 тыс. руб.

Оценку ликвидности бухгалтерского баланса логично дополнить анализом следующих коэффициентов ликвидности.

ь Коэффициент текущей ликвидности - отношение всех оборотных активов ко всем краткосрочным обязательствам

341309 тыс. руб. / 310054 тыс. руб. = 1,1

ь Коэффициент быстрой ликвидности - отношение быстроликвидных активов (денежных средств, краткосрочных финансовых вложений, дебиторской задолженности) к краткосрочным обязательствам

248261 тыс.руб. / 310054 тыс.руб. =0,8

ь Коэффициент абсолютной (мгновенной) ликвидности - отношение денежных средств и краткосрочных финансовых обязательств к текущим обязательствам

21789 тыс.руб. / 310054 тыс.руб. = 0,07

Сделаем выводы.

Бухгалтерский баланс ООО «Стандартъ» является частично ликвидным, так как выполняются три условия: А2 > П2, А3 > П3, А4 < П4, из четырех, соответствующих абсолютной ликвидности: А1 > П1, А2 > П2, А3 > П3, А4 < П4.

Оценка деловой активности и эффективности деятельности.

Для оценки деловой активности организации целесообразно использовать следующие показатели оборачиваемости:

ь Коэффициент общей оборачиваемости активов (отражает скорость оборота всех активов предприятия) - это отношение выручки от реализации продукции к средней величине активов.

313974 тыс. руб. / 350143 тыс. руб. = 0,9 оборотов в год

ь Коэффициент оборачиваемости оборотных активов - отношение выручки от реализации продукции к средней величине оборотных активов

313974 тыс. руб. / 290556 тыс.руб. = 1,08 оборотов в год

ь Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности - отношение выручки от реализации продукции к средней величине дебиторской задолженности.

313974 тыс. руб. / 209859 тыс. руб. = 1,5 оборотов в год

Чем выше этот показатель, тем быстрее дебиторская задолженность обращается в денежные средства, а, следовательно, повышается ликвидность оборотных средств предприятия.

ь Средний срок оборота дебиторской задолженности - 360/ Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности

360/1,5 = 240 дней - столько времени нужно работать предприятию, чтобы выработать продукцию, в стоимостном выражении равную величине дебиторской задолженности.

ь Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности - отношение выручки от реализации продукции к средней величине кредиторской задолженности.

313974 тыс. руб. /206547 тыс. руб. = 1,52 оборота в год

ь Средний срок оборота кредиторской задолженности - 360/ Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности

360 / 1,52 = 236,8 дней - средний срок погашения кредиторской задолженности.

ь Фондоотдача основных средств и внеоборотных активов - отношение выручки от реализации продукции к средней величине внеоборотных активов

313974 тыс. руб. / 59587 тыс. руб. = 5,27 руб. - показывает отдачу (в денежном исчислении) внеоборотных активов, т.е. сколько продукции (в рублях) приходится на 1 руб. внеоборотных активов за год. Чем выше этот коэффициент, тем эффективнее предприятие использует основные средства.

ь Коэффициент оборачиваемости собственного капитала - отношение выручки от реализации продукции к средней величине собственных средств

313974 тыс. руб. / 17631 тыс. руб. = 17,8 оборотов в год

Для оценки эффективности деятельности организации целесообразно использовать показатели рентабельности, представленные ниже.

ь Рентабельность продаж - отношение чистой прибыли к выручке от реализации продукции

30880 тыс. руб. / 313974 тыс. руб. = 0,098 или 9,8 копейки на 1 рубль проданной продукции.

ь Рентабельность активов - отношение чистой прибыли к средней величине активов.

30880 тыс. руб. / 350143 тыс. руб. = 0,088 - характеризует эффективность использования всего имущества предприятия.

ь Рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов - отношение чистой прибыли к средней величине внеоборотных активов

30880 тыс. руб. / 59587 тыс. руб. = 0,52, т.е. 52 копейки чистой прибыли на 1 рубль основных средств.

ь Рентабельность собственного капитала - отношение чистой прибыли к средней величине собственного капитала

30880 тыс. руб. / 17631 тыс. руб. = 1,75

Таким образом, в целом показатели деловой активности и эффективности деятельности достаточно привлекательны для ликеро-водочной отрасли.

Структура управления ЛВЗ «СТАНДАРТЪ» линейно-функциональная, так как существует разделение на функциональные подразделения и на руководителей возложены обязанности по организации и контролю работы подразделения. Существует коммерческое направление, куда входят: отдел сбыта, отдел снабжения и маркетинговый отдел, техническая служба (служба безопасности, рабочие, уборщицы и т.д.).

Размещено на http: //www. allbest. ru/

Рис.11 Организационная структура завода ООО «Стандартъ»

Организационная культура ЛВЗ «СТАНДАРТЪ» - бюрократическая - функции сотрудников четко распределены, прописан регламент отношений между отделами и порядок оформления документов. Все основные решения в организации принимает только ген.директор.

Подведем итог анализа внутренней среды ООО «Стандартъ» с помощью модели «Три измерения бизнеса».

Необходимо проанализировать завод по трем основным направлениям:

1) Прибыльность - соотношение выручки и затрат (в год на одного сотрудника) относительно средняя по данной отрасли (разница равна $7900). Хотя можно выделить, что переменные затраты завода по всем направлениям (водка и настойки) достаточно высоки.

2) Устойчивость - операционная эффективность (производство, маркетинг, персонал, финансы) завода на среднем по отрасли уровне, стратегия развития и функционирования организации не четкая, несмотря на то, что модель бизнеса средне зависит от внешней среды (в основном от государства). Руководство компании не уделяет должного внимания долгосрочному планированию деятельности, хотя предпринимает попытки формирования маркетинговой стратегии. У руководства четкого мнения, целей, видения завода.

3) Капитализация - доходность завода находится на среднем уровне, хотя возможности завода позволяют достигать и более высокого уровня доходности. Такая ситуация, скорее всего, сложилась по ряду причин: неэффективное управление расходами (излишние расходы), маленький масштаб бизнеса и т.д. Направление основное направление завода (водка) в целом приносит приличную прибыль, но нет стабильности дохода. Стоит отметить, что потенциал у завода есть, хоть он и не высок в виду сильного влияния законодательства на отрасль и ограниченного количества поставщиков в отрасли. Только организации необходимо разработать эффективную стратегию развития этого потенциала.

Рис.12 Три измерения бизнеса ( для ООО «Стандартъ»)

2.6 Анализ портфеля продукции

ООО «Стандартъ» производит следующий перечень продукции: водка (25 наименований) и настойки (5 наименований).

Для анализа портфеля товара был выбран метод - матрица БКГ (рис.13).

Рис.13 Матрица БКГ для ООО «Стандартъ»

«Дойной коровой» для организации является производство водки. В данный момент ООО «Стандартъ» один из 4х лидеров нижегородской области по производству водки (ООО «Сордис», ЗАО «РООМ», ООО «Хлебная слеза», ООО «Стандартъ»), его доля составляет 3,2% рынка Нижегородской области (лишь 21% ликеро-водочной продукции на прилавках Нижегородской области производится местными компаниями).

Данное направление организации имеет сильные конкурентные позиции на медленно растущем рынке (в виду ограничений, вводимых государством), в значительной мере обеспечивает рост доходов и прибыли и пока является захватчиком ресурсов. Следовательно, производство водочной продукции обеспечивают стратегическую устойчивость компании. Для улучшения положения данного направления необходимо снижать издержки и повышать количество постоянных клиентов. Для продвижения продукта следует организовать напоминающие акции. Объем годовой прибыли от продажи водки составляет 41 млн. руб.

«Собакой» для завода является направление - настойки. Данное направление выполняет дополнительную внеприбыльную функцию - расширение товарного ассортимента. При этом производство настоек является затратным для предприятия в настоящее время. Поэтому, приоритетная стратегия по данному направлению - прекращение инвестиций и скромное существование. Объем годовой прибыли от продаж составляет 3,6 млн. руб.

Товаров, находящихся в стадии «звезды» и «знаков вопроса» у предприятия в портфеле нет.

3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ООО «СТАНДАРТЪ»

3.1 SWOT - анализ

На основании всех проведенных выше исследований мы имеем следующую картину:

А) Возможности

· Повышение уровня дохода населения;

· Изменение отношения государства к данной отрасли путем максимального контроля за нелегальными производителями;

· Появление новых электронных средств продвижения;

· Барьеры для новых конкурентов;

· Выпуск наиболее рентабельной продукции;

· Многоканальная коммуникация внутренняя и внешняя;

· Разработка новых, минимально загрязняющих окружающую среду технологий;

· Доступность программ по повышению квалификации специалистов;

· Информационная доступность большой аудитории.

Б) Угрозы

· Неустойчивость тенденций экономического роста;

· Конкуренция на внутреннем рынке;

· Присутствие на алкогольном рынке РФ от 40% до 50% нелегальной водки с низким потребительским качеством и крайне низкой ценой продажи;

· Изменение потребностей и вкусов покупателей;

· Нестабильность и непредсказуемость политической ситуации после вступления нового президента РФ в должность;

· Постоянный рост цен на топливо, энергию, сырье и комплектующие;

· Мировая тенденция снижения потребления крепких спиртных напитков и сужение рынков сбыта до 40 %;

· Поставщики спирта и прочих материалов не могут обеспечить стабильного качества и не выдерживают сроки поставки;

· Отсутствие молодых кадров, прежде всего инженерно-технических специальностей, на смену существующим.

В) Сильные стороны

· Современная политика продвижения продукции по каналам сбыта;

· Эффективность работы отдела маркетинга;

· Конкурентособобная цена по сравнению со средней российской ценой;

· Высокое качество продукции;

· Выделенные продуктовые линии;

· Широкие возможности в области расширения номенклатуры выпускаемых изделий;

· Активная работа по созданию бренда;

· Проверенные и надежные поставщики;

· Современное оборудование.

Г) Слабые стороны

· Низкий уровень загрузке производственных мощностей;

· Высокая себестоимость продукции;

· Неустойчивое финансовое состояние предприятия;

· Устаревший дизайн отдельных видов продукции;

· Нехватка свободных денежных средств на разработку новых видов продукции;

· Незначительный удельный вес молодых специалистов и отсутствие программы повышения квалификации работников;

· Низкие темпы оборачиваемости активов.

Теперь наступает этап установления связей между сильными и слабыми сторонами, угрозами и возможностями. Для этого составляем матрицу SWOT (в ней мы выделяем наиболее весомые для компании возможности и угрозы, а так же слабые и сильные стороны), которая представлена в табл. 11.

Табл.11 Матрица SWOT