РЖД с численностью персонала около 1 млн чел. продолжает владеть непрофильными активами - линиями связи, туристскими компаниями, заготовкой щебня, сбором металлолома, но частным компаниям продал вагонный парк, а ВТБ - Транскредитбанк. РЖД имеет много дочерних компаний, но дивиденды от них составляют всего 14 млрд. руб. Без учёта бюджетных дотаций рентабельность РЖД близка к нулю (Газета.ru, 28.08.2013).
Большинство крупных зарубежных ТНК вынуждено закрывать убыточные производства, прибегать к массовым увольнениям. Так поступает Aicelor Mittal (16% ВВП Люксембурга), трейдер Glencore (29% ВВП Швейцарии) (The Economist, 27.08.2012).
Реструктуризацию проводят крупные банки, получившие субсидии в 2007-2009 гг. Однако в 2007-2013 гг. рентабельность (Price-to-bоok-ratio) Goldman Sachs, J.P.Morgan&Case, Barclays, Deutsche bank сократилась с 2-2,5 до 0,5-1% (The Economist, 16.02.2013, p. 73). Крупнейший банк Европы HSBC за два последние годы продал 52 принадлежащих ему компании, сократив 59 тыс. рабочих мест. Национализированный в годы кризиса Royal Bank of Scotland сократил 78 тыс. работников.
Реструктуризация Citigroup, чья капитализация в 2013 г. была в 10 раз ниже докризисного уровня, включает специализацию на ключевых направлениях (инвестиционный, корпоративный и розничный бизнес в 40 странах, включая Россию), продажу непрофильных активов, снижение рисков путём улучшения соотношения суммы собственного капитала и активов (с 1:25 до 1:12), достижения нормативов ликвидности, развития цифровых технологий, не требующих физического присутствия клиента в банке (Ведомости, 26.07.2013).
Введение в России с 2014 г. нормативов достаточности базового (5%) и основного капитала банков (5,5%, а с 2015 г. - 6%) повысит качество управления рисками, но сократит портфель кредитов и чистую прибыль. Крупные банки получают льготную индивидуальную оценку кредитных рисков, а примерно 10% малых банков придётся уйти с рынка, оздоровив его.
Теория и практика реструктуризации производства обобщена в ряде монографий [48, 49, 50]. В них анализируются не только преимущества, но и недостатки вертикальной интеграции, обоснована целесообразность перехода от фиксированных поставщиков к их глобальному выбору на основе тендеров. Интересен опыт Московской обл., где создаётся кластер 20 фирм по производству, переработке и сбыту молока, с контрактным регулированием цен, качества и обязательств по модернизации. Область выделяет земельные участки и субсидии на новые проекты, помогает прокладке коммуникаций. Развитие кластеров сдерживает отсутствие федерального закона.
Комплексная реструктуризация требует строительства новых предприятий, но их число пока невелико. Серпуховский лифтостроительный завод - первый новый в отрасли за 60 лет, оснащённый робототехническим комплексом и самой высокой в Восточной Европе испытательной башней, в 2014-2016 гг. будет выпускать 12 тыс. лифтов (замене подлежат 35 тыс. (КП, 26.08.2013). Российские инженерно-конструкторские решения сочетаются здесь с поставками узлов из стран ЕС.
Преобразование структуры компаний проводится с учётом их перехода в международное экономическое и правовое пространство, позволяющее выбирать поставщика в любой стране, продавать продукцию на мировом рынке, использовать при финансовом и налоговом планировании особенности хозяйственного законодательства разных стран. При этом необходимо соблюдать международные стандарты качества продукции, деловых отношений, корпоративного управления, трансфертного ценообразования и т.д.
Упрощение структуры организации, концентрация однородных функций позволяет ввести эффективную систему учёта и планирования затрат и результатов, финансовых показателей. Особое значение имеют показатели лояльности клиентов (net promoter score) и общей стоимости владения техникой за весь срок её жизни, включая затраты на приобретение, эксплуатацию, ремонт, по отношению к произведённому продукту (total cost for ownership). Информационная система должна обеспечивать чёткость, ясность и удобство использования данных бюджетов, контроллинга, формирование индивидуальных пакетов из унифицированных данных, их доведение до всех заинтересованных лиц и регламентацию перечня принимаемых на этой основе решений.
Российские фирмы накопили здесь определённый опыт. Мясокомбинат «Велком» отказался от буферных складов и ввёл внутреннюю логистику, позволившую сократить запасы и возврат товаров из розницы. Мебельная фабрика «Мария» снизила себестоимость с помощью закупки полуфабрикатов. «Глория Джинс» ввела 4-звенную систему планирования (создание моделей, управление цепочкой поставок, организация торговой сети, планирование финансов как индикатора системы на базе ключевых показателей эффективности на всех уровнях), развивает производство в Украине, Вьетнаме и т. д. «Техноимком» увеличил время эксплуатации оборудования до 7 тыс. час. в год (практически круглосуточно) за счёт быстрой переналадки, постоянной диагностики (вместо постфактного ремонта), высокого качества обслуживания. Это позволило сократить максимальный возраст техники до 10 лет.
В качестве финансовых показателей используется рентабельность (фирма «Пелетрон»), рентабельность и выработка на одного рабочего («Микрон»), EBITDA («Мария»), маржа и скорость оборота средств («Глория Джинс»), динамика продаж основным клиентам («Горные машины»).
Средняя по размерам фирма «Санфрут» (г. Пермь) завоевала в конкуренции с ТНК PepsiCo и Coca Cola (они заняли более 70% российского рынка) свою долю (6%), реализуя в России и странах СНГ соки, нектары и безалкогольные напитки без консервантов и химических добавок, закупая сырьё в России (яблочный концентрат) и у ведущих зарубежных компаний. Число рабочих мест в 2001-2013 гг. выросло с 43 до 950. Стратегия развития персонала включает наставничество и организацию обучения новым специальностям по договору с вузами.
В транспортно-логистическом секторе за последние годы произошли коренные изменения, связанные с интеграцией и усложнением производственной структуры. Так, Global Ports - портовый оператор объединяет портовые активы «Н-транса»: контейнерные терминалы «Петролеспорт» и «Моби Дик» в Большом порту Санкт-Петербурга, Восточную стивидорную компанию в порту Восточный, два контейнерных терминала в Финляндии, сухой контейнерный терминал «Янино» под Петербургом, а также терминал по перевозке мазута в Эстонии. Транспортно-логистический холдинг «Н-транс» организует железнодорожные перевозки, фрахт судов, стивидорские и экспедиционные услуги в Сибири и на Дальнем Востоке. Группа компаний «Евросиб» организует железнодорожные перевозки, логистику, строит и управляет сетью терминально-логистических комплексов в различных регионах. В процессе слияний и поглощений объединяются складские и транспортные операторы, экспедиторы, фирмы экспресс-доставки, страховщики, поставщики программного обеспечения. Транспортные компании арендуют или строят свои распределительные центры, складские операторы создают службы перевозок, таможенные брокеры и экспедиторы оказывают услуги по комплектации, хранению и доставке товаров.
Логистические компании используют Интернет как единую виртуальную электронную платформу. Это позволяет ввести не только оперативное и тактическое, но и стратегическое планирование для оптимизации всей цепи, включая финансирование, перераспределение затрат и доходов между участниками цепи, интеграцию их информационных систем, мониторинг движения грузов и транспортных средств, управление складами, запасами и документооборотом, преимущественно электронным.
Особое развитие в ЕС, США и Канаде такие компании получили в сфере высоких технологий (16%) и других отраслях промышленности (13%), торговле (12%), здравоохранении (11%), автодорожном хозяйстве (9%).
Развитие производственной структуры имеет особое значение для инновационных компаний. Как показало исследование Bloomberg, наибольшего успеха в инновациях добились фирмы с гибридной контрактной системой управления. Наёмные менеджеры больших публичных компаний нередко выступают против радикальных нововведений, т. к. они ухудшают текущие финансовые показатели, которые определяют размер бонусов.
Контрактную систему использует НПО «Сатурн» - ведущая компания по разработке, производству и сервисному обслуживанию газотурбинных двигателей для военной и гражданской авиации, кораблей ВМФ, энергогенерирующих и газоперекачивающих установок. В НПО «Сатурн» и его дочерних компаниях работает 23 тыс. человек, из которых более 4 тыс. заняты НИОКР.
8. Информационная реструктуризация включает компьютеризацию всех рабочих мест, их объединение в стратегическую коммуникационную сеть с выходом в Интернет, глобальные базы данных [51], с переходом на электронный документооборот. Это позволяет создать систему проектирования, анализа и прогнозирования результатов работы фирмы. Большую экономию даёт SIP-телефония - связь через Интернет (к 2013 г. виртуальные АТС заняли по оценке Минсвязи 45% рынка), включая конференц-связь, бесплатный обмен информацией в глобальной сети и т.д. Службы, внешние по отношению к фирме («облачные») включают базы данных, удалённые центры корпоративной защиты, виртуальные серверы (по прогнозу Минсвязи в 2013-2015 гг. их доля в госучреждениях вырастет с 37 до 63%).
Современная система внутрифирменного планирования ERP (enter-price resource planning) прошла длительный путь - от систем бухучёта, прогнозирования, планирования и анализа процессов управления, автоматизации его отдельных функций к комплексным и открытым для контрагентов информационным системам, автоматизирующим управление всем бизнес-процессом, инвентаризацию всех активов, выбор поставщиков, учёт отгрузки и оплаты в режиме реального времени. При этом вход в информационную систему возможен с мобильных телефонов, а доступ к интегрированным базам данных позволяет использовать мощности глобальной сети, не создавая дорогостоящую собственную компьютерную инфраструктуру. В итоге создаётся интегрированный отчёт, включающий все аспекты устойчивого развития фирмы, в т.ч. социальные [52]. В режиме реального времени работают системы анализа баз данных, организации прозрачных отношений с клиентами мобильного банкинга и т.д.
В России, по данным международной статистики, охват населения Интернетом в 2013 г. достиг 50%, что меньше, чем в Норвегии, Нидерландах и Швеции (90%), но выше, чем в Румынии (44%), Беларуси (46%), Украине (34%). «Ростелеком», присоединивший региональные компании и «Связьинвест», располагает крупнейшей магистральной сетью в России (500 тыс. км), строит около 8 тыс. базовых станций в 24 регионах для широкополосного доступа в Интернет для 14 млн. мобильных абонентов (Ведомости, 11.07.2013). Вводится единая система автоматизации бухгалтерского, финансового и кадрового учёта, новая программа развития персонала. Децентрализация управления, разделение строительства и эксплуатации сетей, сокращение в 2,5 раза расходов на закупку оборудования на базе новой процедуры тендеров снизит издержки и цены, расширит перспективы информационной реструктуризации фирм, в т.ч. МСБ.
9. Реструктуризация управления начинается с уточнения организационно-правового статуса фирмы и структуры собственности. В 90-х гг., по оценке Счётной палаты более 150 тыс. предприятий были проданы всего за $9,7 млрд (за цену одного Юганскнефтегаза в 2006 г.). Государство потеряло около 1 трлн руб. из-за оценки активов по заниженной балансовой стоимости (нематериальные активы, в т.ч. оплаченные бюджетом научно-технические разработки и геологоразведка вообще не учитывались), неисполнения инвестиционных обязательств, неоплаты активов и т.д. Ни население, ни сам бизнес не признали легитимность приватизации. Компьютеризация позволяет установить прямую связь высшего менеджмента с первичными звеньями производства, резко сократив число администраторов промежуточного среднего звена, рационализировав отношения между ведущими агентами компании, прежде всего между менеджерами, собственниками, работниками и клиентами. По данным Fact set shark repellent, в США 50-60% (в сфере коммуникаций, финансов, торговли, ЖКХ - 65-76%) фирм перешли к ежегодному переизбранию независимых членов совета директоров. В Германии до половины их числа представляет персонал, а половина - акционеров и специалистов, не владеющих акциями.
Исследование Колумбийского и Гарвардского университетов показало, что команды, подчинённые непосредственно генеральному директору, за последние 20 лет удвоились. В крупных компаниях эта команда включает в среднем 8 функциональных блоков, возглавляемых директорами по управлению цепями поставок (логистика), коммерцией (отвечает за объём продаж), производством, финансами, персоналом, стратегией развития, маркетингом и внешнеэкономическими связями, отношениями с общественностью. На этапе создания фирмы особую роль играет операционное руководство, а в последующем - вся команда. Дочерние фирмы, ведущие производство и сбыт, имеют своих руководителей, подчинённых непосредственно генеральному директору, минуя функциональные блоки (Ведомости, 17.04.2012). В целях упрощения и повышения прозрачности корпоративного управления «Газпромнефть», владеющая около 1300 АЗС в России и странах СНГ, разделила оптовый и розничный бизнес, создала региональные кластеры в Петербурге, Елабуге и Новосибирске.
Анализ неудач в управлении Bank of America (сокращение 30 тыс. рабочих мест), Dell (падение спроса на персональные компьютеры), Barnes and Noble (снижение доходов от розничной торговли книгами), Sprint (отставание в конкуренции от At and T и Verizon), Groupon (цена акций в 2011-2013 гг. снизилась на 70%), Advanced Micro Devices (доля рынка в 2008-2013 гг. сократилась с 24 до 19%), S.C.Penney (стоимость акций за 5 лет снизилась на 70%) показал, что эти неудачи вызваны, прежде всего, необоснованным приобретением новых активов, неправильным выбором ниши рынка, конфликтом между менеджерами и акционерами.