К.21: Не знаю. Мне сейчас дышать тяжело, я задерживаю дыхание (актуализация Id)
Конс.21: Н., какое у тебя сейчас желание? (я проигнорировала возбужденное Id клиента, и мой вопрос к эго, срыв по механизму проекции)
К.22: Остаться здесь подольше на этом стуле. Отсюда можно оттолкнуться, здесь можно отдохнуть, а там невозможно, нужно постоянно находиться темпе и движении.
Конс.22: И как тебе от того, что ты сейчас проговариваешь? (обращаюсь к Id)
К.23: Я замечаю, что не ценю это состояние. Я, наверное, слишком долго была без работы, устала просто от обыденности. (клиентка совсем не слышит чувств, но я не хочу сейчас ее все время на этом тормозить)
Конс.23: А как ты хочешь ценить это состояние? (обращение к эго)
К.24: Ну, получать удовольствие не только от бега…(улыбается)
Конс.24: Я предлагаю поставить стулья на таком расстоянии, как ты этого хочешь. Чтобы тебе можно было спокойно переходить из одного состояния в другое. (Расставляет стулья на возможно далекое расстояние) Я предлагаю тебе сесть на стул ОС (садится, отворачивается). Ты очень грустная. Н., скажешь, что с тобой? (Моя проекция, что у нее состояние одиночества.)
К.25: Здесь я одна.
Конс.25: А у тебя есть такая потребность побыть одной?
К.26: Нет, я могу побыть здесь 20 минут, а потом, как Мюнхгаузен, за косичку себя быстро вытяну и зацеплюсь за кого-либо. Мне в принципе одной плохо. Я ищу человека со схожей проблемой.
Конс.26: Ну, а кроме одиночества, там еще отдых. И как тебе отдыхать? (игнорирую произнесенную фразу, осознаю свою потребность быстрее завершить, проясняю ранее сказанное)
К27: Комфортно.
Конс.27: Н., я могу тебе вернуть то, что вижу, как сотрудник нашей организации. Я никогда тебя не вижу в общении, в разговорах за чаем, ты всегда за компом( возврат очевидного)
К.28: А мне не интересно за чаем, мне всегда надо что-то делать. Если я с ребенком, то все время что-то делаю, иду в школу, организовываю праздники
Конс.28: А что произойдет, если ты остановишься?
К.29: Мне тогда плохо, если у меня сутки застоя, то на следующий день я буду думать, что я просто ноль.
Конс.30: Предлагаю перейти на другой стул РР (Осознанно не спросила про состояния «нуля», чтобы не уйти в терапию)
К.31: Все хорошо здесь.
Конс.31: Н., а что ты здесь получаешь?
К.32: Сложно сказать, хочется и туда ненадолго, и здесь невозможно быть в полном счастье. Не ценишь то счастье, которое имеешь. А без сравнения не поймешь разницу.
Конс.32: Н., ты на стуле ОС сказала, что, когда ты здесь, то ты находишь человека, что бы зацепиться.
К.33: А в этом состоянии у меня нет такой потребности, здесь я просто в общении.
(Далее мы работаем на ассимиляцию)
Анализ.
В данной работе фигурой клиентки выступило ее отношение к работе. Срывы происходили часто, по моему мнению, из-за меня. В частности из-за моего сдерживаемого страха уйти в терапию. Это остановило меня расспросить ее о прошедшем событии, подвергшим ее в плохое настроение и раздумье. Из-за корректности по отношению к клиенту и страха коснуться чего-то очень личного, я многое пропускала. Просматривая сейчас работу, я вижу, что с моей стороны было много попыток перехода из одного состояния в другое. По треугольнику Алин Дагу я была в основном на оси терапевт-содержание или клиент-содержание. Несколько раз начинала какую-то «линию интервенций» и, не доводя ее до конца, пересаживала клиента на другой стул.
Сейчас я дала бы клиенту побыть в том состоянии, которое он выбирает, и исследовала бы все плюсы и минусы этого состояния, а уже потом давала бы клиенту перейти в следующее состояние.
В любом случае, клиентка осознала, что она не может всегда находиться в состоянии развития, что отдых необходим, и у меня много удовлетворения от мысли, что это может помочь ей сохранить семью и работу, а не жить только работой.
В результате своей практики коучем, я неоднократно встретилась с тем фактом, что когда некоторые сотрудники начинают экстериоризировать свои мысли, являясь руководителями отделов, - я понимаю, что они находятся не на своем месте. Что некоторые работают только потому, что их назначили, или за неимением лучшего места. И запросы на коучинге у них, как правило, направлены не на развитие своей профессиональной компетентности, а на то как снять тревожность в связи с тем, что они не могут установить отношения с одной стороны с директором, а с другой стороны - с сотрудниками своего отдела.
Фигурой у них часто выступает желание быть «хорошим» для всех. И такой заказ идет на протяжении нескольких сессий. Мое желание при такой работе дать конкретный совет: уйти самому с руководящей должности. С другой стороны, я, как консультант, не могу этого сделать. Еще и накладывается факт сложившихся добрых отношений, где царит атмосфера взаимопонимания и поддержки.
Я предполагаю, что, будучи внешним консультантом, я бы смогла дать директору обратную связь и предложить подумать над эффективностью некоторых сотрудников. Но в роли внутреннего консультанта, я испытываю страх и неуверенность - с одной стороны я могу потерять хорошие деловые отношения с данным сотрудником, а с другой - испытываю огромное желание помочь, тем самым беру на себя ответственность за его развитие, призывая приходить на коучинг.
Невис в своей работе отмечает, что способность постоянно оставаться на границе дается чрезвычайно трудно. Для того, чтобы успешно работать, консультант должен уметь высказывать и использовать свои отличия, в то же время оставаясь приемлемым партнером в глазах чуждой ему системы -клиента. Если его отличия от системы минимально, отношения между системой и консультантом грозят стать в наивысшей степени конфлюэнтными. Если же консультант слишком сильно отличается от системы, их взаимоотношения окажутся полны непонимания или обернутся конфликтом. Наиболее приемлемой позицией представляется та, в которой бы поддерживалось равновесие; консультант налаживает связи с системой, однако ясно дает понять, что не является ее частью, и, что он сам себе господин. Это дает возможность стать влиятельной силой, воздействующей на систему. [6 стр.191]
Работа № 2 с Д., руководителем отдела продаж. Я также работала с ним техникой «Мандала», предложив нарисовать «Мандала моего отдела».
Конс.1: Что ты можешь рассказать про свою «Мандалу»?
К.2: Коричневый квадрат - это отдел продаж, которому больше всего уделяется внимание со стороны руководства; красный квадрат - это руководство в лице директора (смешок); я - это коричневый кружок, который стоит между директором и продавцами и является такой демпферной подушкой. Я их оберегаю, от того, что отсюда (от директора) может сразу вылиться сюда (продавцам). И вот здесь еще один круг - это контроль (коричневый квадрат, заключен еще в один круг такого же цвета, как и внешние границы), что бы им было спокойно.
Конс.2: Тогда от кого этот круг? (проясняю по рисунку)
К.3: Он ни от кого, он - для них. Вот эта черта (от коричневого кружка в обе стороны отходят коричневые полосы) - это я. Я разделил вот это поле, оградил их, чтобы сюда не принести все то, что мне выдают здесь (указывает на квадрат директора)
Конс.3: А вот это что за зеленый зигзаг (между ним и продавцами, помимо ограждения еще нарисована зигзагообразная, зеленая черта)
К.4: Это зеленое - это что-то доброе, что помогает мне преобразовать все сказанное директором в более корректную форму и донести до продавцов, так чтобы им было не так больно... замолкает (подозреваю ретрофлексию проявления обиды и злости на директора)
Конс.4: Я хочу дать тебе отклик на твой рисунок. Для меня, самой привлекающей мое внимание частью, служат вот эти линии - между тобой и продавцами. У меня вопрос: как через все это, вы контактируете друг с другом, как они попадают к тебе через все эти линии? Скажи, что для тебя было значимым из моих слов?
К.5: А кстати, они же (продавцы) меня оценивали недавно - как они меня оценили? (имеется ввиду оценка «360 градусов», проводящаяся перед аттестациями, где в том числе и рядовые сотрудники оценивают управленческие компетенции руководителя. Он же ушел от ответа на вопрос, подозреваю дефлексию).
Конс.5: Д., а на мой вопрос ты хочешь ответить?
К.6: Мне интересно просто… Я не знаю, может быть, я и наставил этих барьеров, и они может там написали, что пробраться ко мне не могут. Но я наставил ограждения, чтобы защитить их от директора, а сейчас вижу, что они и ко м не пробраться через них не смогут. Надо бы это понаблюдать (задумался) (Осознавание по поводу барьеров)
Конс.6: Д., а как тебе самому держать три линии защиты?
К.7: (Хмыкает носом, удерживая подкатывающиеся слезы)……Мне самому не очень естественно, но удается, иногда с большим трудом (Контактинг по циклу контакта Гудмана, фигура - поиск границ взаимодействия с продавцами и руководителем)
Конс.7: Д., у меня все равно остается вопрос: как тебе удается контактировать через всё это? Причем на этом рисунке ты один в стороне - не со своими сотрудниками, не с директором (возвращаю очевидное, что он не замечает)
К.8: Я специально старался сделать одинаковые расстояния между мной и директором, продавцами и директором. Я, если перейду ближе к директору, то я совсем отдалюсь от продавцов и буду на них спускать собак, а, если я перейду ближе к ним, то контроля не будет (вилка, можно было работать с внутриличностным конфликтом (как мне видится), но я пошла в сторону рассмотрения взаимоотношений с директором)
Конс.8: А какие плюсы ты получишь, если будешь ближе к директору? (обследую ситуацию на поиск плюсов и минусов)
К.9: Я получу поддержку… (пауза) Она хочет, чтобы я был ближе, она все время старается меня приблизить, но я не хочу (пауза)
Конс.9: Д., скажи во взаимодействии с директором, какие моменты тебе особенно важны, и они есть, а чего не хватает в контакте с нею?
К10: Важно все, что-то конкретно назвать не могу, польза всегда есть - она владеет большей информацией о многих вопросах, чем я (пауза) Я ставлю себя на место директора и не знаю, как я поступал бы в некоторых ситуациях - я ее тут понимаю (пауза) Но.. (Замолкает и больше ничего не говорит, гипотеза - ретрофлексия; я то же не стала бужировать о дефицитах)
Конс.10: Д., я тебе предлагаю сейчас нарисовать свой отдел так, как ты хочешь его видеть, каким, на твой взгляд, он должен быть?
К.11: Я не смогу, я не знаю, (говорит это очень резко и кратко). Я не вижу, как хочу… не знаю - как правильно, как необходимо для организации.
Конс.11: А, если бы все зависело только от тебя, то как ты хочешь? (пытаюсь работать на взращивание ответственности)
К.12: Я не хочу это рисовать…
Конс.12: (Следующим моим шагом был возврат к предыдущим коучингам. На них работа была посвящена тому, что Д. очень тяжело взаимодействовать с региональными менеджерами. Перед началом разговора он долго готовится. Он не может спокойно говорить, очень волнуется, а, если говорит, то очень кратко и по делу. Обычно он получает много критики в свой адрес. Если бы была возможность, он вовсе не общался. А сегодня он говорит о том, что общение с региональными менеджерами стало совсем другим, что он может шутить, спрашивать про хоккей, про личные планы - страха общения больше нет. Я включаю это в данный коучинг для того, чтобы поднять его веру в себя. Еще, на мой взгляд, важно увидеть то, как он присвоил себе уже сделанные шаги. В итоге он приходит к выводу о том, что действительно это большие перемены в его отношениях с руководителем.
Далее я еще раз предлагаю вернуться к рисунку и нарисовать свое видение
К.13: Ну не знаю я, что рисовать (говорит с раздражением)
Конс.13: Д., скажи тогда, к чему ты идешь, какова твоя конечная цель, какие перемены хочешь?
К.14: Хороший вопрос. Я просто не знаю. Когда я работал логистом, то я мог советоваться, а теперь на меня такое давление оказывается, что я просто не знаю - правильно я действую или неправильно. (подозреваю, что у него сложности с ответственностью)
Конс.14: Давление со стороны директора?
К.15: Да со всех сторон - директора, сотрудников отдела…….
Конс.15: Что ты называешь давлением?
к16: Давление - это все, что связанно с ответственностью. Я теперь отвечаю за всех остальных, соответственно, оно или должно быть таким, и я должен смириться. Или я должен «собачить» всех подряд, отойти от продавцов. Вот я и ищу ресурсы в себе, но пока не сильно удается, поэтому и не могу рисунок переделать… (явно расстроен)
Конс.16: Д., а что бы ты хотел сделать со своей ответственностью? Ты хотел бы научиться обходиться с ней более гибко: брать, передавать, иногда не брать на себя лишнее, распределять ее?
К.17: Да, это мне очень важно (новая фигура актуализировалась - ответственность)
Конс.17: Как ты хочешь?
К.18: Я сейчас уже начал кое-что делать. Мы же с вами составляли схему (это про самые первые коучинги, на которых мы составляли схему ответственности членов отдела за определенный участок работы). Логист занимается своим делом, ответственность за хранение автомобилей я также передал.
Конс.18: Д., вот ты все это сделал. И что теперь, когда часть ответственности тобою распределена?
К.19: У меня время освободилось. Я теперь могу больше продавцами заниматься, больше времени остается на планы, стратегии работы. Но все равно, мне кажется, что я для них не стану таким, как был Р. (бывший начальник отдела продаж)
Конс.19: Д., ты начал краснеть, трогаешь лицо руками, у тебя усиливается тремор рук, что происходит (возвращение феноменологии, обращение к Id, гипотеза - ретрофлексия чувств)
К.20: Да, я чувствую, что как-то разволновался сейчас.
Конс.20: Это связано с упоминанием Р.? (Р., бывший начальник отдела продаж, очень харизматичная личность, мог оказывать огромное влияние на продавцов. Ушел с предприятия в связи с потерей мотивации, перестал заниматься отделом, его развитием, никакого роста и развития не видел, был против конкуренции, границы отдела держал на замке, не давая входа никаким новым веяниям или процессам. В результате с продажами началась стагнация)
К.21: Да, мне никогда не дорасти до его авторитета (проекция катарсиса и возможно обесценивание себя как результат проекции)
Конс.21: А в чем ты хочешь до него дорасти?
К22: Ну, он и пошутить мог с ребятами и спросить строго, все его слушались, уважали?
Конс.22: Д., ты не умеешь шутить или спрашивать? (работаю с проекцией)
К.23: Я могу шутить, но мне тяжело расспрашивать. Я хочу быть построже, я хочу, чтобы между продавцами была здоровая конкуренция?
Конс.23: А с Р. была конкуренция между продавцами?
К.24: Нет, все ходили, грубо говоря, целовались
Конс.24: Он был строгим?
К.25: У него все в крик выливалось. Я так не хочу, криками не решишь, я хотел наказывать по-другому, в том числе и материально.
Конс.25: Д., заметь, ты сейчас говоришь уже про свой стиль управления. Как тебе то, что ты находишь свои отличия от Р., - ты не со всем с ним согласен?
К.26: Да, я сейчас понимаю, что хотел бы другой атмосферы в коллективе, чем когда Р. занимался отделом. Мне, как логисту, он полностью доверял. Он никогда не применял материальную систему наказания, а я хочу применить. Не бездумно, но в начале месяца дать определенные планы, а в конце проверить, и, если не выполнено, то лишать части премии. Р. этого никогда не делал, не вводил контроль выполнения планов, не порождал конкуренцию между сотрудниками. А я хочу конкуренцию, как дух соревновательности. У меня сейчас появились новые продавцы, и наши уже забегали по-другому, по два раза на день перепроверяют свои автомобили - раньше пассивности было больше. Забрал другой продавец, да и ладно… (осознавание своей проекции, присвоение ценности своих идей, рассмотрение своих путей руководства продавцами).
Конс.26: Предлагаю тебе забрать свой рисунок и еще поработать с ним. Возможно, какие-то идеи по тому, что ты хочешь изменить, еще придет…
К.27: Я сейчас задумался над тем, что я реально не понимаю, как хочу видеть отдел, мне не нравится так, как есть, но я не знаю - как хочу. (Ассимиляция и возникновении потребности в продолжении работы). Я подумаю еще.