Дипломная работа: Совершенствование закупок операционных ресурсов на примере торговой компании

Итого: (156 000 руб./год+210 000 руб./год)*1,3= 475 800 руб./год

С учетом отчислений в фонды и выходного пособия сотруднику общие затраты могут быть уменьшены на:

2 160 000*(10/12) *1,3 = 2 380 000 руб./год.

Общий экономический эффект составит: 475 800 руб./год - 2 380 000 руб./год = - 1 904 200 руб./год

Оценим экономический эффект по группам закупки операционных ресурсов (Таблица 3.8). Суммарный эффект от внедрения предложенных мер, а именно:

1. Централизация закупочной деятельности

2. Учет скидок от объема заказа при управлении заказами

3. Рационализация базы поставщиков, выбор наиболее подходящих

4. Передача на аутсорсинг части операционных услуг

Таким образом, суммарный эффект по всем группам достигает 676 710, 07 руб./год.

Таблица 3.8

Изменение затрат, связанных с операционными ресурсами

Для дальнейшего расчета экономического эффекта от управления закупками операционными ресурсами по модели стратегической прибыли необходимо определить их место в бухгалтерском учете и отчете о прибылях и убытках.

В свою очередь в бухгалтерском учете операционные ресурсы принято принимать к учету в качестве материально-производственных запасов по фактической себестоимости, равной сумме фактических затрат на их приобретение.

В отчете о прибылях и убытках операционные затраты относятся к постоянным расходам вместе со следующими расходами: аренда помещений, коммунальные услуги, канцелярские и хозяйственные расходы, заработная плата административно-управленческого персонала с отчислениями во внебюджетные фонды, постоянные налоги (на имущество, единый налог на вмененный налог).

Изменение показателей модели представлены в Таблице 3.9, Таблице 3.10 и на рис.3.4.

Сокращение затрат, продемонстрированное в таблице, вызвано следующими факторами:

1. Изменения в организационной структуре управления. Данные изменения повлекли за собой сокращение 1 сотрудника и роста заработной платы у двух других сотрудников. Изменение фонда оплаты труда описано и рассчитано выше;

2. Снизилась себестоимость товаров за счет коммерческих расходов, а именно за счет снижения командировочных расходов, а также затрат на операционные ресурсы, а именно, были учтены четыре составляющие затрат;

3. Стоимость запасов сократилась за счет снижения среднего уровня запаса операционных ресурсов.

Снижение постоянных затрат ведет к снижению общих затрат, и несмотря на незначительное увеличение налога на прибыль (за счет роста валовой прибыли) увеличивается показатель чистой прибыли (2 млн руб./год). Сокращение косвенных затрат и коммерческих затрат ведет к сокращению себестоимости реализуемой продукции. Стоимость запасов может быть снижена на 5% за счет снижения стоимости закупаемых операционных ресурсов. В результате предложенных изменений удается повысить доходность собственного капитала на 5% со значения 42% до 47%.

Таблица 3.9

Существующие и перспективные операционные затраты по статьям калькуляции (тыс. руб.)

Важное значение имеет учет и анализ тех статей затрат, которые связаны с управлением запасами. Издержки в снабжении и управлении запасами состоят из четырех компонентов. В таблице 3.10 указаны значения каждой до и после мер по повышению эффективности.

Таблица 3.10

Существующие и перспективные составляющие суммарных затрат, связанных с запасами (тыс. руб.)

Одной из ключевых составляющих модели стратегической прибыли является финансовый рычаг. Он равен отношению общей стоимости активов к собственному капиталу компании. Его значение показывает эффективность использования внешнего финансирования в целях повышения доходности собственного капитала. Финансовый рычаг фокусной компании равен 1,45 (общий капитал/собственный капитал = 271 860/187 489).

Применение модели стратегической прибыли (рис.3.4) демонстрирует целесообразность реализации предложенных мер на практике. Вместе с этим, результат еще раз подтверждает потенциал управления операционными ресурсами в компании и возможность снабжения повышать доходность бизнеса всей компании.

Заключение

В ходе выполненного исследования был проведен комплексный анализ компании Виннер, определены основные конкуренты и их положение на рынке относительно фокусной компании. В разделе 1.2 была проанализирована динамика финансовых показателей компании. Вместе с ростом клиентской базы компании, увеличиваются требования к качеству сервиса, в том числе логистическому. Отдельное внимание было уделено анализу конфигурации логистической сети в компании, взаимодействия основных подразделений компанию, организационному климату и межфункциональному взаимодействию. В ходе анализа были определены ключевые недостатки структуры управления.

Далее был проведен анализ логистической деятельности, в частности, анализ управления операционными ресурсами. Были определены ключевые проблемы, связанные с объектом настоящего исследования. Вместе с этим был продемонстрирован потенциал сокращения затрат в части операционных ресурсов. Во второй главе были описаны теоретические и практические методы и подходы к управлению закупками операционных ресурсов в компании, а также разработан алгоритм действий для повышения эффективности.

В последней главе была проведена реорганизация структуры управления, применены описанные ранее подходы к управлению операционными ресурсами. Эффективность мер доказана с применением модели стратегической прибыли.

Таким образом, были решены все поставленные в начале исследования задачи, и достигнута главная цель - повышение эффективности управления операционными ресурсами в компании.

Список литературы

1. Бигильдеева Т.Б., Сопко М.В. Двухпериодная задача управления запасами торгового предприятия с высокой вариацией спроса// Логистика и управление цепями поставок № 2 (55) апрель 2013 г.

2. Бродецкий Г.Л., Гусев Д.А. Экономико-математические методы и модели в логистике: процедуры оптимизации. М.: Академия, 2012. - 288 с.

3. Воробьева Н. И., Лукинский В.С., Лукинский В.В. Модель оптимального размера заказа: анализ и пути дальнейшего развития// Логистика и управление цепями поставок № 3 (62) июнь 2014 г.

4. Герами В. Д., Колик А. В., Шидловский И. Г Специальный аспект эффективности EOQ-модели с арендой мест хранения и учетом фактора грузовместимости// Логистика и управление цепями поставок №2 (79) апрель 2017 г.

5. Герами В.Д. Эффективность многономенклатурных поставок несколькими транспортными средствами при оптимизации запасов// Логистика и управление цепями поставок №5 (76) октябрь 2016 г.

6. Гатторна Дж. Управление цепями поставок: Справочник издательства Gower / Под ред. Дж. Гатторны (ред. Р. Огулин, М. Рейнольдс); Перевод с 5-го англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 670с.

7. Дыбская В.В. Управление складированием в цепях поставок. М.: Альфа-Пресс, 2009. - 720 с.

8. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: Учебник (Полный курс MBA)/ под ред. В.И. Сергеева. - М.: Эксмо, 2008. - 944 с.

9. Раздаточные материалы по дисциплине «Логистика распределения». Автор курса - профессор Дыбская В.В

10. Раздаточные материалы по курсу "Планирование продаж и операций", Автор курса Ермолина М.В.. - Москва , 2017 г..

11. Сергеев В.И., Эльяшевич И.П. Логистика снабжения. М.: Рид групп, 2011. - 416 с.

12. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / Под общ. и науч. редакцией проф. В.И. Сергеева. М.: ИНФРА-М, 2013. - 634 с.

13.Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок. М.: ИНФРА- М, 2008. - 430 с.

14. Deign, J., 2016, 'Six Tips for Optimizing Indirect Spend'. URL: https://goo.gl/1mMEQk (access date: 22.01.2017)

15. Ernst & Young, 2015, `Indirect Procurement Optimisation'. URL: https://goo.gl/TszvLo (access date: 22.01.2017)

16. Huguley, G., 2014, 'Four Key Strategies for Wrangling your Indirect Spend' [electronic source]. URL: https://takesupplychain.com/supply-chain-efficiency/4-key-strategies-wrangling-indirect-spend/ (access date: 22.01.2017)

17. Barton, F. 2013, `The Leading Indirect Procurement and Corporate Sourcing', ProcureCon, vol.9, issue 1, pp.10-12

18. Joong-In, K. Shunk, D. 2004, `Matching indirect procurement process with different B2B e-procurement systems', Computers in Industry, vol. 53, issue 2, pp. 153-164

19. Large R.O., Kramer N., Hartmann K., 2013, `Procurement of logistics services and sustainable development in Europe: Fields of activity and empirical results', Journal of Purchasing and Supply Management, vol. 19, issue 3, pp. 122-133

20. Pagell, M. 2004. ``Understanding the Factors That Enable and Inhibit the Integration of Operations, Purchasing and Logistics.'' Journal of Operations Management 22(5):459- 87.

21. Wang, H. 2017, `Information acquisition versus information manipulation in multi-period procurement markets', Information Economics and Policy, vol. 40, pp. 48-59

22. http://winner-russia.com/ Официальный сайт компании

23. Indirect Procurement Benchmarking Study. URL: https://goo.gl/LoETnN (access date: 22.01.2018)

24. KPMG `The Power of Procurement', 2014. URL: https://goo.gl/8oeb12 (access date: 18.01.2018)

25. Procurement's next Frontier. URL: https://goo.gl/vU5Gs8 (access date: 24.01.2018)

26. Samuels, J. 2012, `Focus on indirect costs, not job cuts, to boost earnings'. URL: http://www.claritum.com/focus-on-indirect-costs-not-job-cuts-to-boost-earnings/ (access date: 17.01.2018)

Приложение 1

Приложение 2

Поездки

В компании ежедневно совершаются деловые встречи, на которые сотрудники отправляются на такси. Сегодня такси заказывает офис менеджер, компания не пользуется услугами корпоративного такси. Однако, существует потенциал экономии за счет подключения к услугам корпоративного такси и выбора оптимального тарифа. Для расчёта была взята средняя дальность поездки 12 км, средняя продолжительность поездки 32 минуты и количество поездок в месяц, в среднем, за 2017 год составило 44 поездки в месяц. В Таблице П2.1 представлен расчет стоимости поездок на такси у разных операторов и в текущей ситуации. При переходе к BTM service экономия в год составит 182 160 - 174 081 = 8 079 рублей/год.

Таблица П2.1

Расчет стоимости поездок на такси у разных операторов