А) стоимость единицы товара или услуги
Б) транзакционные затраты
В) затраты на поиск и оценку поставщиков
- динамика закупки операционных ресурсов по категориям (определение источников заявок, частоту заказов, потенциала к консолидации заказа)
- анализ процесса проведения закупок в каждой категории
А) участие отделов
Б) ответственность отделов
Рис. 2.9 Состав задач при реализации анализа операционных ресурсов
Третий этап оптимизации заключается в определении ключевых поставщиков и рационализация их базы. Этот этап является наиболее важным и в процессе оптимизации, так как необходимо определить:
1) стратегию поиска поставщика (на платных площадках, путем организации тендеров, собственными силами отдела закупок), при выборе последнего метода необходимо определить критерии оценки поставщика и стандартизировать условия ведения переговоров с поставщиками.
2) Необходимо стандартизировать параметры договора, определить базисные условия поставки, частоту заказов и частоту поставки по каждой категории и типу продуктов, эти условия послужат основанием для ведения переговоров с поставщиками и поспособствует минимизации отклонений в поставках и воспитании поставщиков операционных ресурсов под нужды компании (стратегическое взаимодействие с поставщиками).
3) стратегию взаимодействия с поставщиками
Рис. 2.10 Алгоритм определения стратегии взаимодействия с поставщиками
Четвертый этап можно назвать «внутренним» этапом проектирования, так как он связан с налаживанием процессов внутри компании. Это, в первую очередь, установление процедуры выполнения закупки операционных ресурсов, начиная от прогнозирования потребности (для продуктов типа MRO), до схемы подачи заявки (методы консолидации, расчет времени заказа). Например, возможно использовать метод минимум- максимум для закупки хозяйственных принадлежностей.
Рис. 2.11 Алгоритм выбора моделей закупок в компании
И на последнем этапе предлагается оценить эффективность предлагаемых решений при помощи модель стратегической прибыли. Для этого необходимо оценить затраты до и после проводимых изменений. В основном эффект может быть достигнут за счет высвобождения кадров, снижения стоимости закупаемых товаров и услуг и снижения затрат на доставку и транзакционных затрат. Между тем, возможно увеличение затрат за счет найма более высоко квалифицированного персонала, покупки программных продуктов, введение EDI или покупки платного доступа к конкурсным площадкам или базам поставщиков. Говорить об эффективности можно будет только тогда, когда доходность бизнеса вырастет.
Говоря о результатах, полученных во втором разделе исследования, можно утверждать, что оптимизация закупочной деятельности операционных ресурсов в компании - это комплексный подход, который требует выбора набора решений из большого множества инструментов и проверки их эффективности. Только аккуратно подобранные решения обеспечат прозрачное и эффективное управление закупочной деятельностью. Ввиду фрагментированности существующей схемы управления закупками в компании, главным ориентиром может служить налаживание единой схемы управления процессом и повышение прибыльности компании. Несмотря на то, что операционные ресурсы лишь обеспечивают основную деятельность компании- они должны быть одним из приоритетных направлений достижения оптимального функционирования в компании.
Глава 3. Разработка предложений к управлению закупками операционных ресурсов
3.1 Предложения по организации межфункционального взаимодействия в компании Виннер
В части 2.3 данного исследования был определен порядок реализации мер по повышению эффективности управления запасами операционных ресурсов в торговой компании Виннер. Первый шаг заключается в реорганизации структуры управления и рационализации межфункционального взаимодействия внутри компании. Все предлагаемые изменения внесены на Рис. 3.1 и Рис. 3.2. Сохраняется линейно-функциональная структура. В подчинении генерального директора остается три департамента:
1. Департамент логистики, который возглавит бывший директор отдела Логистики (отдел отвечал за анализ деятельности других подразделений, отвечающих за планирование и организацию потоков ТМЦ) и координационную логистическую деятельность. Зарплату директора департамента было принято увеличить на 20% до среднего уровня зарплаты на рынке для данной должности по мнению рекруитинговых сайтов.
140 000 руб./мес* 1,2=168 000 руб./мес. То есть в год рост затрат на заработную плату директора департамента логистики составит:
(168 000 руб./мес - 140 000 руб./мес)*12= 336 000 руб/год
2. Коммерческий департамент возглавит сотрудник директор отдела маркетинга. Уровень его зарплаты сохранится на прежнем уровне (160 000 руб./мес).
3. Департамент финансов остается без изменений.
Рассмотрим изменения внутри департамента логистики и применим метод распределения полномочий. Реализация этого метода, связанна с осуществлением следующей процедуры (в упрощенном виде):
1. Определяется подразделение из отдела логистики, отвечающее за принятие решений при реализации задачи, функции или всего бизнес -процесса (в зависимости от уровня решения (стратегический, тактический, операционный) и сложности задачи, ответственным исполнителем может быть директор по логистике, начальника одного из подразделений логистики или логист).
2. Ответственный исполнитель определяет перечень исходной информации необходимой ему для принятия решений (формулирует круг вопросов для смежных подразделений и передает их к исполнению).
3.Собранная от смежных подразделений информация обрабатывается и на ее основе принимается решение (в случае стратегических вопросов, ответственный исполнитель готовит предложения или проект решения и выносит его на обсуждение и согласование с высшим руководством компании).
Рис. 3.1 Организационная структура управления (после изменений)
Менеджер отдела снабжения (директор отдела закупок) руководит специалистами контура управления закупками и к SRM будет относиться 6 человек:
- специалисты анализа рынка закупок и взаимодействия с поставщиками (2 человека переходят из группы планирования закупок);
- специалисты договорной работы с поставщиками (2 человека из группы по планированию закупок);
- специалисты планирования и реализации закупок (из группы закупок 2 человека).
Его зарплата в связи с возросшими обязанностями изменится на 10%. Итого в год прирост затрат: 0,1*130000*12= 156 000 руб./год. Среди них 3 человека (2 и 1 по направлениям соответственно) отвечают за операционные ресурсы среди них менеджер по закупкам руководит 2 специалистами. Должность менеджера по закупкам будет упразднена ввиду замещения выполнения его обязанностей менеджером отдела закупок: (200 000 руб./мес*12 = 2 400 000 рублей в год). До должности менеджера управления запасами будет повышен менеджер по планированию спроса (увеличение заработной платы на 10%) = 175 000* 1,1= 192 500 руб./месяц (210 000 руб./год), в его управление перейдут аналитики группы по планированию закупок.
Далее будут представлены отдельно все сотрудники, вовлеченные в деятельность управления операционными ресурсами и определены схема их коммуникации и обязанности.
Основной функционал специалиста по анализу рынка закупок и взаимодействия с поставщиками:
- Планирование закупок по категории в целом, в разрезе товарных групп, поставщиков;
- Ведение переговоров, согласование наиболее выгодных коммерческих условий в части поставок и оплат;
- Поиск и расширение базы производителей, поставщиков для получения максимально выгодных условий приобретения продукции;
- Организация бесперебойного снабжения компании операционными ресурсами.;
- Контроль поставок, сроков, цен, качества закупаемой продукции;
- Мониторинг ситуации на рынке, анализ конкурентов и поставщиков, мониторинг розничных цен;
- Ведение проектных задач;
Специалист по закупкам:
- Работа с существующими поставщиками;
- Обработка заказов/запросов отделов на закупку операционных ресурсов и ее распределение;
- Анализ и поддержание запаса операционных ресурсов, взаимодействие с отделом управления запасами;
- Размещение и контроль за реализацией текущих заказов;
- Отчеты, аналитика;
- разработка и корректировка макетов заявки от отделов на заказ новых операционных ресурсов.
Аналитик отдела управления запасами:
- Управление товарными остатками;
- Модерация товарного контента;
- Обеспечение оперативного контроля складских остатков, в целях оптимального обеспечения деятельности сотрудников компании, для выполнения необходимых плановых заданий;
- повышение эффективности процессов;
- разработка и реализация моделей управления запасами, корректировка в соответствии с требованиями.
Опишем алгоритм управления операционными ресурсами в компании:
Шаг 1. Отдел формирует запрос на закупку операционных ресурсов. Для того уполномоченный отдела заполняет заявку в Google forms по образцу, разработанному отделом закупки.
Шаг 2. Все заявки обрабатываются отделом закупок и сортируются в таблицах по результатам заполнения формы:
Шаг 2 (а). Все новые заявки передаются специалисту по взаимодействию с поставщиками:
· Сбор информации/требований к качеству услуг;
· Анализ рынка и поиск возможных источников поставки;
· Ранжирование критериев выбора по важности/значимости;
· Общение с консультантом по необходимости;
· Разработка моделей управления запасами отделом УЗ, передача;
· Ведение переговоров с приоритетными поставщиками на основе данных, полученных от отдела УЗ;
· Определение условий договора;
· Проведение процедуры контрактования;
· Передача контактов поставщика специалисту по закупка операционных ресурсов, если закупка разовая.
Шаг 2 (б). Все текущие заказы консолидируются и размещаются у поставщиков по схеме, согласованной с отделом управления запасами.
Шаг 3. Менеджер закупок проводит аналитику качества деятельности и соблюдение установленных КПЭ.
Проведенная реорганизация управления позволит рационально использовать человеческие ресурсы компании, а также позволит добиться следующих целей:
· Согласование деятельности звеньев логистической системы, участвующих в продвижении материальных и сопутствующих потоков;
· улаживание взаимодействий сотрудников смежных функциональных подразделений при реализации поставленных задач;
· проведение совместного планирования смежными подразделениями компании (согласование планов разного уровня);
· введение системы показателей результативности компании и вклада функциональных подразделений в общий результат;
· налаживание координации через высшее руководство компании;
· использование систем и моделей поддержки принятия решений;
· чёткое распределение обязанностей между подразделениями компании в выполнении задач и функций, а также связанных с ними полномочий и ответственности за принятие решений и т.д..
3.2 Реализация подходов к управлению закупками операционных ресурсов в компании Виннер
Так как основная сложность управления операционными услугами и товарами заключается в их большом ассортименте и неоднородности вклада в деятельность компании, далее все решения по оптимизации и расчеты изменений будут проводиться по каждой из категорий закупаемых ресурсов с последующем сведением в модель стратегической прибыли и расчета общего эффекта предлагаемых решений.
Расходные материалы жизнеобеспечения - самая большая группа закупаемых товаров, которую возможно разделить на три подгруппы: канцелярские товары для офиса, хозяйственные товары, продукты питания для персонала.
Канцелярские товары отличаются особенно широким ассортиментом позиций, за год было куплено более 200 наименований канцелярских товаров. При чем именно эта группа наименьшим образом контролируется отделом закупок. У каждого отдела есть почта представителя компании-поставщика канцелярских товаров, поэтому при необходимости, каждый отдел самостоятельно осуществляет заказ канцелярских товаров, после приема товара отдает товарную накладную в отдел закупок, представители которого заводят ее во внутренней системе и передают на оплату в бухгалтерию. Так как наименования позиций совпадают на 10- 30% в каждом заказе, и закупки этой категории не поддаются нормированию, с учетом того, что бизнес новый и развивающийся, штат сотрудников также развивается, предлагается реализовать следующие предложения:
1. Перейти к одному поставщику канцелярских принадлежностей, осуществив для этого выбор поставщика методом рейтинго-балльной оценки.
2. Перейти к централизованному осуществлению закупок канцелярских товаров.
3. Создать единую форму заказа для всех отделов с наиболее распространенными позициями в заказах и с полем для новых позиций;
4. Определить периодичность осуществления заказа с оптимальным горизонтом планирования для отделов.