Материал: Стратегический менеджмент на наукоемком предприятии. методические указания к выполнению лабораторных и самостоятельных работ. Рыткина О.В

Таблица 23 Взвешивание цели по критериям и альтернативам (пример расчета)

Приведенные в табл. 23 расчеты, а также предшествующие им, могут выполняться с применением ряда прикладных программ, включая ППП

«PRIMA» или MS Excel.

Исходные данные

Полное название предприятия – ООО «Мистраль». Предприятие специализируется на серийном производстве модулей и блоков вторичного электропитания, модулей защиты и фильтрации, источников бесперебойного

26

питания. На российском рынке «Мистраль» - один из немногих производителей низкопрофильных модулей электропитания (МП) и блоков на их основе мощностью от 3 до 15000 Вт.

Предприятие предполагает производить более 180 типов модулей электропитания (различающихся номинальной мощностью и числом каналов) и блоков на их основе промышленного и специального назначения для более чем 350 предприятий промышленности и оборонно-промышленного комплекса Российской Федерации.

Более чем 120 типов производимых предприятием модулей не имеют аналогов по совокупности электрических и конструктивных характеристик. Из них 20 типов имеют высокую потенциальную устойчивость к спецвоздействиям, 52 типа модулей имеют сверхширокий диапазон рабочих температур от – 60 до + 125°С, 23 типа модулей имеют уникальные для отечественной промышленной электроники, а также электроники вооружений и военной техники данные по конструктивной энергетической плотности – от

1000 до 4160 Вт/дм3.

Для промышленности с жесткими условиями эксплуатации и для военной техники малые габариты, низкий профиль и высокая надежность модулей питания предприятия «Мистраль» позволяют повысить тактико-технические характеристики электронных систем и в конечном итоге положительно влияют на конкурентоспособность аппаратуры отечественных производителей, на могущество отечественных вооружений. Важным моментом для развития специальной отечественной элементной базы является то, что в этих разработках в подавляющем большинстве используется новейшая российская элементная база с приемкой «5», разработанная при поддержке и инициативе «Мистраль».

Использование собственных оригинальных отечественных решений и принципы ресурсосберегающих технологий в области построения источников электропитания являются стратегическими основами деятельности предприятия.

Наименование видов продукции, выпускаемой предприятием:

•DC/DC преобразователи:

-линии МДМ;

-линии МДМ-ВТ;

-линии МДМ-П;

-линии МДМ-В;

-линии К-А;

-линии Mistral;

-линии Mistral-Т;

-линии Tequila и Tequila-Jazz;

-ультратонкие, линии Mirabel;

•AC/DC преобразователи: - линии МАА;

27

-линии Н-А;

-линии К-А;

-ультратонкие, линии Mirabel;

•AC/DC блоки электропитания;

•AC и DC модули защиты и фильтрации;

•AC/DC источники бесперебойного питания.

Задание. При разработке долгосрочной стратегии руководство предприятия стремится защитить конкурентную позицию на российском рынке. Просчитайте альтернативы стратегических решений и выберите приоритетную конкурентную стратегию предприятия, используя метод анализа иерархий.

Лабораторная работа № 6

«Разработка стратегической программы или отдельных функциональных стратегий предприятия»

Выбор продуктовой стратегии предприятия

Для определения настоящего и будущего положения бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности товара конкурировать на нем чаще всего используют так называемые портфельные модели анализа стратегии. С их помощью и выбирают продуктовую стратегию предприятия, т.е. вид товара и порядок действий с ним, обеспечивающие достижение целей организации на очередной плановый период.

Классической портфельной моделью является матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) (рис. 4).

Рис. 4. Матрица БКГ (общий вид)

Матрица указывает на четыре основные позиции товара:

• высококонкурентный товар на быстрорастущих рынках (товар – «звезда»);

28

•высококонкурентный товар на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы» или «денежные мешки»);

•не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках товары с неясным будущим («знаки вопроса»);

•низкоконкурентные товары на рынках, находящихся в состоянии застоя («собаки» или отверженные мира бизнеса).

При формировании продуктовой стратегии можно пользоваться следующим набором решений и принципов формирования продуктового портфеля:

•«звезды» оберегать и укреплять;

•по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;

•для «дойных коров» необходимы жесткий контроль капиталовложений

ипередача части денежной выручки под управление менеджеров высшего уровня;

•«дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»;

•комбинация продуктов «кошки», «звезды» и «дойные коровы» приводит к наилучшим результатам функционирования – умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли;

•комбинация «кошки» и «звезды» ведет к неустойчивой рентабельности

иплохой ликвидности;

•комбинация «дойные коровы» и «собаки» ведет к падению продаж и рентабельности.

Постановка задачи

Предприятие специализируется на выпуске трех видов товаров, которые продаются на четырех сегментах рынка. Таким образом, в силу разницы условий на сегментах, нынешний и потенциально будущий портфель предприятия содержит 9 элементов.

Задание

1. Используя ретроспективные данные, отвечающие Вашему варианту, постройте матрицу БКГ для определения продуктовой стратегии предприятия.

2.Обоснуйте выбор продуктовой стратегии компании.

3. Все расчеты проиллюстрировать графически. Отчет оформить в соответствии с требованиями к отчету научно-исследовательской работе.

29

Рекомендации к решению

Чтобы на практике применить матрицу БКГ для формирования продуктового портфеля предприятия необходимо провести квантификацию показателей «возможности расширения отраслевого рынка» и «уровень конкурентоспособности». Как правило, в качестве таковых избирают темпы роста рынка (объемов продаж) предприятия и относительную долю.

Темпы роста рынка (ТР) характеризуют движение продукции на рынке, т.е. изменение объемов реализации (объемов продаж), и определяются по каждому продукту через индекс роста за последний рассматриваемый период либо через среднегодовые темпы изменения. Индекс роста по каждому виду продукции определяется как отношение объема реализации продукции за текущий период к объему ее реализации за предыдущий и выражается в процентах или в коэффициенте роста.

Среднегодовой темп изменения объемов реализации по каждому виду продукции определяется как отношение одного уровня временного ряда к другому, взятому за базу сравнения, и выражается в процентах или в коэффициентах роста. Среднегодовой темп роста за n лет вычисляется по формуле:

ТР = n−1 Yn ,

Y1

где Y – значение объема реализации соответственно за n-й (текущий) или первый (базовый) период.

Относительная доля рынка (ОДР) по каждому товару определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы. В свою очередь абсолютные доли рынка предприятия и сильнейшего конкурента находятся как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции соответственно для предприятия и сильнейшего конкурента.

Для построения матрицы БКГ в качестве границ между низкими и высокими показателями выбирают средний индекс роста рынка и единицу для относительной доли рынка, т.е. равенство конкурентоспособности предприятия и лидера отрасли.

На основе анализа матрицы БКГ с учетом тенденций конкурентоспособности и формируют будущую продуктовую стратегию предприятия.

По отдельным видам продукции стратегия может предполагать следующие решения:

•убрать из продуктового портфеля предприятия;

•увеличить объем реализации, изменяя структуру продуктового портфеля;

•увеличить инвестирование;

30