По итогам оценки необходимо выявить зоны:
А — завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
Б — заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
В — высокой и низкой оценки;
Г — различий в оценке одних и тех же компетенций у оценивающих разных уровней.
В случаях А и Б следует выяснить у коллег и руководителей причину расхождений. Вероятный вывод — человек не может увидеть себя со стороны. Ему определенно стоит чаще инициировать получение обратной связи от окружающих, сравнивать поведение — свое и тех людей, которые рассматриваются как эталон, т. е. обладают значимыми для данной компании компетенциями. Ситуация В дает наиболее полное представление о сильных и слабых сторонах работника. Большой плюс в данном случае — то, что человек может увидеть себя со стороны, понять, как на него реагируют окружающие. Раздел Г очень важен для анализа как самим оцениваемым, так и его руководителем. Стоит четко определить причину расхождений и скорректировать свое поведение в ходе общения на тех уровнях, к которым относятся сотрудники, давшие низкие оценки. Руководителю, если его мнение существенно отличается от оценок, выставленных равными по должности или подчиненными, нужно внимательнее относиться к поведению сотрудника: сосредоточиться на достоинствах (если оценка начальника была ниже, чем у остальных) или научиться выявлять социально желательное поведение (если оценка выше).
Продолжение табл. 8
5 |
Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает руководство или отдел развития персонала |
|
|
|
|
|
|
6 |
При расстановке приоритетов учитывает то, что принципиально важно для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому такую работу стремится сделать сам, а остальное делегирует подчиненным |
|
|
|
|
|
|
7 |
При появлении проблем стремится преодолеть их самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них |
|
|
|
|
|
|
8 |
В случае длительного стресса умеет поддерживать хорошую психическую форму |
|
|
|
|
|
|
9 |
Если возникает проблема, то в первую очередь тщательно анализирует причины и находит ответственных за их устранение |
|
|
|
|
|
|
10 |
Коллеги и подчиненные часто обращаются к сотруднику за советом и помощью, с ним они чувствуют себя психологически комфортно |
|
|
|
|
|
|
11 |
В случае появления проблем с клиентом по вине других людей или подразделений сразу переадресовывает его к виновнику проблемы |
|
|
|
|
|
|
12 |
В сложных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении |
|
|
|
|
|
|
13 |
Стремится получать максимально полную информацию о рынке, смежных сферах и эффективно использует эти данные |
|
|
|
|
|
|
Продолжение табл. 8
14 |
Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности |
|
|
|
|
|
|
15 |
Не допускает ошибок даже в мелких деталях |
|
|
|
|
|
|
16 |
Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми |
|
|
|
|
|
|
17 |
Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них |
|
|
|
|
|
|
18 |
Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций |
|
|
|
|
|
|
19 |
Старается найти одинаковые интересы и общий язык с коллегами в решении совместных задач |
|
|
|
|
|
|
20 |
Признает свою ответственность за результат |
|
|
|
|
|
|
21 |
Проявляет стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях |
|
|
|
|
|
|
22 |
Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании |
|
|
|
|
|
|
23 |
Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения |
|
|
|
|
|
|
24 |
Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих |
|
|
|
|
|
|
25 |
В стрессовой ситуации не теряется, ищет и находит решения |
|
|
|
|
|
|
Продолжение табл. 8
26 |
Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлечь их в решение, научить тому, как избегать таких ситуаций в будущем |
|
|
|
|
|
|
27 |
Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменение стратегий компании |
|
|
|
|
|
|
28 |
Видит взаимосвязь и взаимозависимость разных подразделений и функций в организации, понимает ее интересы в целом |
|
|
|
|
|
|
29 |
Умеет анализировать возможности, риски, а также рассчитывать и планировать ресурсы |
|
|
|
|
|
|
30 |
Никогда не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов |
|
|
|
|
|
|
31 |
Мотивирует людей, основываясь на их результатах |
|
|
|
|
|
|
32 |
Считает, что сотрудники должны быть профессионалами и четко действовать в рамках своих обязанностей, в противном случае с людьми надо расставаться |
|
|
|
|
|
|
33 |
Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда умеет избегать личных симпатий и антипатий |
|
|
|
|
|
|
34 |
Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненного при взаимодействии и мотивации |
|
|
|
|
|
|
35 |
Отличается системным подходом, видит интересы организации в целом и подразделений в частности |
|
|
|
|
|
|
Продолжение табл. 8
36 |
Выполняет преимущественно функции контроля, считает, что порицание и наказание – наиболее эффективные методы работы с людьми |
|
|
|
|
|
|
37 |
Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать подчиненных |
|
|
|
|
|
|
38 |
Подчиненные заметно прогрессируют с момента прихода этого человека в компанию |
|
|
|
|
|
|
39 |
Заранее формирует штат персонала, правильно определяет потребность в сотрудниках |
|
|
|
|
|
|
40 |
Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания |
|
|
|
|
|
|
41 |
Умеет управлять конфликтом с позиции сотрудничества, т.е. таким образом, чтобы все стороны были в максимальном выигрыше |
|
|
|
|
|
|
42 |
Организует обучение и осуществляет коучинг своих сотрудников, развивает людей |
|
|
|
|
|
|
43 |
Умеет концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам |
|
|
|
|
|
|
44 |
Знает внешнюю среду организации, конкурентов |
|
|
|
|
|
|
45 |
Отстаивает свою позицию, если мнение собеседника считает неправильным, старается сократить беседу |
|
|
|
|
|
|
46 |
Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения |
|
|
|
|
|
|