Татьяна Ивановна, видя необходимость изменений в организации, решила внедрить новую систему оценки персонала. Каждой швее после каждого месяца за работу будет присвоено определенное число баллов:
■ 1 балл— 15—19 изделий в месяц, заработная плата— 10 000 руб.;
■ 2 балла — 20— 25 изделий в месяц, заработная плата — 18 000 руб.;
■ 3 балла — 26— 30 изделий в месяц, заработная плата — 20 000 руб.;
■ 4 балла — более 30 изделий в месяц, заработная плата — 22 000 руб.
Никто из сотрудниц не воспринял нововведения с большим энтузиазмом, но и спорить никто особо не стал, так как дирекция, воодушевленная перспективой дальнейшего развития ателье, полностью поддержала Татьяну Ивановну. С самого первого дня, как только изменения вступили в силу, психологический климат в коллективе резко ухудшился, женщины почти перестали разговаривать друге другом. У каждой швеи тут же возникали конфликты с Татьяной Ивановной, которая ужесточила контроль за подчиненными. Отныне никого не отпускали с работы раньше и все опоздания строго фиксировались.
Так прошел месяц, в конце которого оказалось, что объем продукции превысил обычную норму совсем не намного.
Евгения Викторовна выполнила свою обычную норму — 20 пальто и получила 2 балла и соответственно заработную плату 18 000 руб. (вместо 20 000 руб.).
Олеся — 32 пальто — 4 балла — 22 000 руб.
Анжелика — 16 пальто — 1 балл — 10 000 руб.
Светлана — 18 пальто — 1 балл — 10 000 руб.
Полина — 17 пальто — 1 балл — 10 000 руб.
При этом Евгения Викторовна, Анжелика и Светлана перестали общаться с Татьяной Ивановной и предупредили дирекцию о том, что они уволятся, если инновации Татьяны Ивановны не будут отменены.
Кроме того, дирекцию ателье ждал еще один неприятный сюрприз. Фирма N, которая постоянно сотрудничала с ателье, отказалась от крупной партии товара, объяснив свое решение плохим качеством одежды.
Вопросы для анализа ситуации
1. К какому типу относится этот конфликт?
2. Каким образом можно сформулировать проблему ситуации?
3. Действительно ли ателье были необходимы инновации?
4. Почему у сотрудниц возникали трения с Татьяной Ивановной?
5. Почему изменения были неэффективными?
6. Каковы альтернативные варианты выхода из сложившейся, ситуации?
7. Какой вариант, по вашему мнению, выберет дирекция ателье? /3/
А вот это уже не шутка. И если генеральный принял сей план, то, значит, с ним согласен. Переубеждать? Глупо. Новый «топ-менеджер» сейчас в фаворе. Генеральный от него без ума. Надо подождать. Возможно, по мере реализации плана босс охладеет. персонал взвоет, да и самому генеральному эта игра надоест. «Вопрос только, когда – до моего увольнения или уже после?». – трезво размышлял HR. Все говорило за то, что «после». Чувствовалось, что коуч держал генерального очень крепко. Неудивительно, ведь по образованию управленческий консультант, бал врач-психотерапевт. Такой способен быть для пациента, т.е. клиента, другом, учителем на долгое и, главное, неопределенное время. HR решил жать – будь что будет…
…Прошло два месяца. Реализация плана уже началась, но пока на уровне совещаний линейных руководителей. «Друг и учитель» оставался любимой игрушкой, с каждым днем набирая все большую силу в глазах босса.
- Смотри, что за приглашение мне прислали, - генеральный передал директору по персоналу солидную, со вкусом оформленную открытку-адрес, - я собираюсь пойти, да и тебе. Я думаю, будет полезно. Поэтому пойдем вместе.
HR заглянул в открытку. Клуб профессионалов приглашал лично генерального директора на ежегодное заседание, посвященное вопросам организационного развития компаний. В первой части повестки дня были заявлены доклады членов клуба (руководителей служб персонала весьма известных и уважаемых компаний), а во второй – традиционное выступление приглашенного спикера. В данном случае эти докладчиком значился профессор, коуч и т.д. и т.п. Илья Савич Берендей!
Приглашение клуба было подписано президентом клуба Михаилом Кураевым.
Доклад Илья Савичи прочитал с блеском профессионального лектора. Чувствовался опыт преподавательской работы. Собственно, в качестве «авторской методики реинжиниринга бизнес-процессов и технологии развития» он и выдал то, что обычно рассказывал на лекциях слушателям программы МВА. Закончив, профессор самодовольно обвел взглядом аудиторию и приготовился выслушать вопросы. И вот тут его ждал сюрприз. Перед ним сидели не мальчики-девочки из служб персонала, которые еще верят в существование идеальных технологий и суперменеджеров. И даже не взрослые студенты бизнес-школ, которым обычно рассказывают то, что они хотят услышать. Вопросы задавали практики, набившие шишки на ежедневной рутине корпоративного управления и давно избавившиеся от всякого рода иллюзий. Илья Савич пробовал дуть губы, давить авторитетом, отбиваться фразами из собственной книжки, ссылаться на «мировой опыт»… Среди слушателей начались смешки, ехидные замечания с недвусмысленными намеками на элементарную безграмотность. Слова типа «Деточка, где Вы это видели?» не произносились, но явно подразумевались. HR-директор, пытаясь скрыть невольную улыбку, время от времени поглядывал на заметно нервничающего босса.
Прошло два дня… Нет, никаких специальных громких заявлений сделано не было. Как бы невзначай, генеральный сообщил директору по персоналу, что он принял решение воздержаться от «Плана развития», а, соответственно, с замом по оргразвитию они расстались.
- Здравствуйте, соедините меня, пожалуйста, с Михаилом Кураевым, - директор по персоналу набрал номер HR-департамента известной нефтяной копании, а услышав знакомы голос, сказал: - Ну, Мишка, спасибо. С меня магарыч…
1. Какие термины из области менеджмента и управления персоналом встречаются в предложенной для анализа ситуации? Укажите эти термины и охарактеризуйте их содержание.
2. Какие проблемы, конфликты можно выделить в предложенной для анализа ситуации?
3. Какая проблема, на Ваш взгляд, является основной для рассматриваемой ситуации? Попытайтесь сформулировать проблему и предложить варианты ее решения.
4. Как Вы считаете, правильно ли поступил генеральный директор, воодушевившись новым «Планом развития»?
5. Если бы Вы были на месте HR-директора, что бы Вы предприняли в сложившейся ситуации? Как вы думаете, каким образом могла дальше развиваться ситуация?
6. Сравните предложенные Вами варианты с реальным решением проблемы. Какие выводы Вы можете сделать?
Для подготовки к практическому занятию необходимо проработать следующие вопросы
1. составить алгоритм процесса работы “executive search”.
2. определить содержание, отличительные характеристики, преимущества и недостатки хедхантинга и рекрутмента (рекрутинга).
3. каким образом должно работать кадровое агентство, чтобы суметь подготовить кандидата к интервью в компании-клиенте?
4. охарактеризуйте образ современного топ-менеджера.
5. выделите функции, отличающие хедхантера от специалиста рекрутинговой фирмы.
6. оцените в целом текущее состояние и перспективы рынка услуг executive search в России.
7. понятие и характеристики аутстаффинга
8. цели и преимущества аутстаффинга.
9. особенности использования аутстаффинга в России.
Для ответов на вопросы необходимо воспользоваться предложенным материалом, специальной литературой и периодическими изданиями по управлению персоналом, а также ресурсами сети Интернет.
Хедхантинг - профессиональный подбор управленческих кадров высшего звена. Данный вид услуг всегда будет оставаться эксклюзивным. Такова природа бизнеса “executive search” (англ. «поиск управленцев»), называемого также “headhunting” («англ. «охота за головами»).
Генеральные и финансовые директоры, аналитики, брокеры, высококвалифицированные инженеры – все они составляют фактуру “executive search”. В организационном плане хедхантинг вырастает из рекрутмента: компании занимающиеся предоставлением кадровых услуг, по мере развития бизнеса выделяют специальные подразделения для поиска управленческих кадров. Чаще всего эти подразделения со временем отделяются и занимаются исключительно хедхантингом. В этой сфере практически не работает обычная практика газетных объявлений о вакансиях и приема на работу после ознакомления с резюме и краткого собеседования.
Как правило, корпоративные клиенты обращаются в агентства “executive search” за кандидатами на заполнение какой-то вакантной должности. Клиент, как правило, не составляет длинного описания желаемого кандидата. Но задача агентства – получить максимально подробное описание желаемого сотрудника. Все солидные агентства имеют базы данных о потенциальных кандидатах. Чаще всего эти люди не заявляют о себе сами, поскольку они уже трудоустроены. Лучший признак настоящего дорогостоящего профессионала – его востребованность. Вот почему для формирования базы данных фирма посещает конференции, выставки, напрямую общается с менеджерами, внимательно изучает деловую прессу, беседует со специалистами, трудоустроенными фирмой ранее.
После того как определен круг потенциальных кандидатов, агентство само приступает к первичному отбору. В его задачи входит не засыпать компанию-клиента лавиной резюме или приводить к нему на собеседование десяток претендентов, его цель - подобрать одного-двух кандидатов, освободив от необходимости выбора.
На каждого из кандидатов агентство собирает огромное количество рекомендаций, выходя на самых разных людей – бывших подчиненных и начальников, клиентов и конкурентов. Не затрагивается только нынешнее место работы кандидата. Отобрав таким образом лучших из лучших, хедхантеры организуют встречу с желаемыми кандидатами, предлагая им подумать о новом назначении. Таким образом, происходит двоякая презентация: прежде чем представить кандидатов клиенту. Охотник должен представить кандидату компанию и будущую позицию. Это требует отличного знания бизнеса, в котором работают клиент и кандидат. На этой стадии отсеиваются менеджеры, по какой-либо причине не меняющие место работы. Те же, кто согласен рассмотреть заманчивое предложение, проходят ряд интервью в агентстве, а затем - в нанимающей компании.
Каждый заказ представляет собой отдельный проект. Агентство должно увидеть кандидата, определить, насколько он адекватен и соответствует духу компании, поскольку в каждой фирме – свои стиль и атмосфера. Иногда агентство советует кандидату, как ему нужно одеться, иначе его не примет фирма, каким бы талантливым он ни был. Одному из кандидатов на директорскую позицию устроили 12 интервью. Человек работал в Лондоне, в одном из инвестиционных банков первой пятерки. 12 раз он прилетал в Москву на собеседования за счет клиента. Сейчас он работает в инвестиционной компании в Москве.
Если по прошествии времени новый менеджер не справляется с работой или уходит из компании, большинство агентств осуществляет его замену бесплатно. Хедхантеры поддерживают контакты на протяжении всего испытательного срока, а часто и по его окончании.
Хороший специалист “executive search” понимает, что его задача не переманить специалиста на другую работу и получить свой бонус, а надежно устроить и человека, и компанию.
Практика работы агентств изобилует сюжетами шпионского блокбастера. Нередко сам клиент во имя точного подбора кандидата задает исключительно узкие параметры. например, найти человека, которого в семилетнем возрасте ввезли в США, где он получил образование, а затем работал 2 года на Уолл-стрит; конкретнее – аналитиком, а еще конкретнее – аналитиком в “J.P. Morgan”. В таких случаях сотрудники агентств отправляются туда, где есть ценные специалисты.
В условиях устойчивого развития формируется агрессивная деловая среда, в которой свободно конкурирующие компании борются за лучшие кадры. Упор делается на интеллект, энергичность, прогрессивные технологии и агрессивный деловой стиль. Одновременно в определенной степени снижается роль такого сильного соперника хедхантера, как практика растить и управленческие кадры в собственном коллективе. Параллельно с требованиями растет и уровень заработной платы. В настоящий период зарплаты российских топ-менеджеров растут, и в некоторых секторах превышают западные аналоги. Улучшение условий труда вызвало к жизни такой любопытный феномен, как реэмиграция. Российские профессионалы, уехавшие в свое время на Запад, возвращаются обратно. В их багаже – многолетний опыт работы в западных корпорациях, знание тамошних реалий, западный стиль работы и свободное владение иностранным языком. Любопытно, что далеко не все компании спешат нанимать реэмигрантов с блестящим послужным списком. Многие владельцы компаний считают западный опыт работы неполноценным в отсутствие опыта работы в отечественных условиях. /3/