Управление рисками и управление персоналом – тесно взаимосвязанные понятия.
Управление рисками представляет собой процесс опознания, оценки риска, и, в последующем, разработку стратегии управления им. Но где же риск берет свое начало и каким образом им можно управлять? Рыночная экономика порождает множество рисков. Тем не менее, причиною наиболее частых рисков служит «человеческий фактор»; необходимо учитывать то обстоятельство, что наши сотрудники и мы – обычные люди и, исходя из этого, совершаем ошибки, которые могут стоить нашей компании денег. «Человеческий фактор» это источник риска, который не нужно опасаться, но стоит принять во внимание. Путем качественного управления человеческими ресурсами, командной работы и взаимодействия, мы можем избежать человеческих ошибок и работать вместе, продвигая нашу компанию к достижению поставленных целей.
Умение правильно управлять – это один из способов предотвращения рисков. Сегодня, я хочу заострить ваше внимание на управлении персоналом. Система включает в себя опросы, оценивание ситуации, обучение и другую деятельность, направленную на осуществление цели компании и/ или отдельного сотрудника наиболее эффективным и действенным способом.
Люди являются основой управленческого риска. В чем же причина?
Стратегии по управлению рисками разрабатываются и применяются людьми.
Человеческие неудачи могут послужить причиной провала даже самым наилучшим способом разработанных стратегий по управлению рисками.
Управление риском зависит от обязанностей, прописанных в должностной инструкции менеджера и наделяющих его полномочиями по управлению риском на основе соответствующей стратегии.
Обзор о системах контроля в сфере управления рисками за 2006 год выявил, что человеческий ресурс является, для большинства компаний, наиболее слабым звеном в системе управления рисками, хотя руководители сообщили о всестороннем увеличении степени подготовленности к рискам в период между 2005 и 2006 годами.
Человеческие риски до сих пор очень сложно предугадать, равно как и сложно с ними бороться. Всего 58% руководителей к ним готовы, это на 2% больше, чем в 2005 году. Сравните эти показатели с успехами, которых нам удалось достичь в системе стратегического и согласованного управления. Это неравенство может сказать больше, чем может показаться на первый взгляд.
Если руководители и менеджеры не осведомлены в вопросах управления риском, как можно управлять этим риском при его появлении? Рискну предположить, что такая уверенность со стороны финансовых управляющих объясняется не тем, что они лучше осведомлены, а тем, что они считают возникновение риска маловероятным; такая уверенность скорее вытекает из стабилизирующейся экономической ситуации, чем из нашей собственной способности управлять риском.
Управление персоналом позволяет нам управлять обоими уровнями риска. В компании «Алинга Консалтинг Груп» мы довольно успешно применяем стратегии управления. Хочу обратить ваше внимание на следующие моменты:
Ставить ясные и реальные цели. Каждые пол года мы определяем новые цели для наших сотрудников и компании в целом. Мы оцениваем достигнутые результаты на базе ранее поставленных целей. Цель каждому сотруднику ставится в соответствии с уровнем его профессионального развития. Все сотрудники информируются о целях «Алинги» и о том, что всем нужно сделать для их достижения. Сотрудники должны быть задействованы в процессе определения целей таким образом, чтобы они смогли в добровольном порядке их избрать и имели возможность высказать свои опасения по поводу их необоснованности. Цели должны быть достаточно простыми для достижения и нацеленными на развитие. Это отличный способ для сотрудника наглядно увидеть результаты его/ее работы. Информирование и общение также важны для определения критериев повышения и применения бонусов, также в процессе объяснения причин применения или неприменения бонусов. Данное обстоятельство придает прозрачность отношениям между управляющим звеном и сотрудником. Прозрачные, честные, нацеленные на рост отношения – одно из тех обстоятельств, которые редко провоцируют человеческий риск.
Для оценки стратегии и роста непосредственный руководитель/руководители заполняют таблицу оценки сотрудника, чтобы выделить приложенные им/ей усилия в, рост его/ее профессиональных знаний, а также соотношение этих показателей с целями на определенный период. Проверка профессиональных знаний предусмотрена, по меньшей мере, раз в год для того, чтобы наиболее объективно определить рост профессиональных знаний, включая область управления рисками. На основе результатов тестирования, сотрудник может быть направлен на дополнительное обучение.
Беседу с сотрудником провожу я - менеджер по персоналу, и его/ее непосредственный руководитель. Интервью должно проводиться не только с целью выявления результатов намеченного периода и определения новых целей на следующий период, но также для того, чтобы предоставить сотруднику возможность поделиться своими идеями по способам управления компанией и потенциальными рисками, с которыми, по его мнению, сталкивается компания. Компания серьезно подходит к предложениям и комментариям сотрудника и, по мере возможности, старается их осуществить. Сотрудник обычно поощряется за новые идеи, таким образом, мы показываем его/ее ценность и неотъемлемость от коллектива.
Такая стратегия может применяться как в условиях постоянства, так и на фоне изменений: когда имеют место новые вложения, выпускается новая продукция или изменяется управленческая система. Развитие стратегии управления персоналом препятствует возникновению рисков в удержании и подборе персонала обеспечивая постоянство, помогает систематизировать системы обучения и развития.
Чем больше информации мы имеем, тем точнее можем предсказать и спланировать появление рисков. Путем осознания того, что информация разрабатывается и используется людьми, мы можем вовлечь большее их количество в процесс сбора информации и распространения сведений по управлению рисками путем осуществления эффективной стратегии управления персоналом. Все вышесказанное позволит нам определить и предотвратить проблемы, тем самым придавая уверенности в себе и укрепляя наш бизнес. В этом и заключается сила «человеческого фактора».
Экономическая безопасность и управление риском предприятий
Каким хочет видеть свое предприятие каждый руководитель? Если оно свободно действует на рынке, то должно обладать:
достаточным количеством преданной клиентуры, которая хочет сотрудничать только с его предприятием;
высокой конкурентоспособностью и преимуществами перед конкурентами;
рыночными перспективами;
налаженными процессами внутри организации (управленческими, экономическими, технологическими);
квалифицированным и мотивированным персоналом;
отсутствием проблем с государственными структурами и т. д.
Если предприятие находится в вертикально интегрированной структуре и не имеет рыночной свободы, то представление об идеальном рынке заменяется желанием наилучшим образом выстроить отношения с вышестоящей структурой:
расширять объемы заказов и утверждать "хорошие" бюджеты;
инвестировать предприятие;
обновлять основные фонды.
Каждое предприятие уникально, и у каждого руководителя есть свое представление о процветании организации. Кроме этого, есть желание, чтобы это состояние было устойчивым или имело положительные тенденции. На худой конец, изменения ситуации не должны создавать проблем для деятельности фирмы. Именно такое состояние предприятия мы будем называть приемлемой "экономической безопасностью".
Экономическая безопасность (ЭБ) предприятия - это такое его состояние, которое признается руководством и владельцами как удовлетворительное (приемлемое, желательное, целевое) и может поддерживаться в течение определенного времени. В этом определении отметим два существенных аспекта ЭБ предприятия.
1. Зависимость от приоритетов и системы целей руководства и владельцев. Так, например, в качестве критериев безопасности нередко могут использоваться противоречащие друг другу требования - минимум риска и доходность инвестиций и т. д.
2. Временной аспект, означающий, в частности, то, что уровень безопасности предприятия может изменяться с течением времени вследствие изменения внешней и внутренней среды предприятия, а также управленческих решений. Экономическая безопасность может оказаться, например, тактической или краткосрочной.
Каждый руководитель, однако, сознает, что обстановка, которую он видит на своем предприятии, не соответствует желательному состоянию дел. Причина в том, что предприятие функционирует в агрессивной среде. Эта среда постоянно стремится вывести его из устойчивого состояния. Агрессивность среды проявляется в виде набора рисков, которым подвергается предприятие.
Риск - это возможность отклонения значения определенного параметра системы (производственной, рыночной, финансовой и т. д.) от заданного целевого значения на величину, превышающую допустимое отклонение этого параметра. Под термином "система" понимается любая система, обладающая любым специфическим набором параметров (табл.).
Параметрами могут быть совершенно разные количественные и качественные, непрерывные и дискретные характеристики. При этом предполагается, что допустимое значение отклонения (хотя бы интуитивно) установлено.
Бизнесу, организации необходимо выработать определенную модель поведения, которая будет ориентирована на избежание и минимизацию рисков и их последствий. Это особенное поведение, ориентированное на обеспечение желательного уровня ЭБ, мы назовем управлением риском предприятия.
Каким риском можно управлять? Предприятие существует не само по себе, а в рамках определенных систем. Поэтому совокупный риск, которому подвергается предприятие, состоит из двух частей: системного (внешнего) и несистемного риска.
Так, внешними по отношению к предприятию оказываются:
общее состояние экономики и общества;
состояние отрасли;
решения вышестоящих структур для вертикально интегрированных предприятий.
Риски, обусловленные этими факторами, являются системными. Их нередко можно предвидеть и практически никогда нельзя предотвратить. Противодействовать таким рискам можно, только создавая резервы и готовя "аварийные варианты" на случай наступления неблагоприятных событий. Своевременное планирование действий при таких событиях может значительно уменьшить потери, а в отдельных случаях и спасти организацию.
Возможные виды систем предприятия
Вид системы Примеры параметров
Экономическая: конъюнктура, спрос, инфляция, курсы валют и т.д.
Организационная: управляемость, соответствие функциям, концентрация функций, загруженность подразделений и т.д.
Техническая: любые технические параметры оборудования, параметры продукции (составляющие качества), коэффициенты сопряжения производственных мощностей и т.д.
Финансовая: эффективность финансовых операций, потери и т.д.
Система прав: наличие определенных прав, возможность использования прав и т.д.
Функциональная (сбыта, поставок, управления, кадровая и т.д.): объем сбыта, частота и объемы поставок, коэффициент текучести кадров, средний возраст сотрудников и т.д.
Смешанная (технико-экономическая, комплексная и т.д.) – организация: эффективность деятельности предприятия, эффективность реализации проектов, успешность реализации стратегий, соблюдение сроков работ, достижение поставленных целей и т.д.
Однако многое зависит от самого предприятия. Риски, которые связаны с управленческими решениями, являются частично управляемыми и несистемными.
Таким образом, управлять можно большим объемом рисков, чем это может показаться на первый взгляд.
Что надо сделать, чтобы управлять риском? Логика проста.
ЭТАП 1. Необходимо провести аудит рисков и понять, в чем заключаются и насколько существенны риски предприятия. О них, возможно, уже известно, но разным людям в организации. Объединение, систематизация и обработка этих знаний могут дать серьезный эффект. Цель аудита рисков - понять, каким рискам в действительности подвергается предприятие, а также измерить их. В ходе аудита рисков собираются знания, которыми обладают многие сотрудники предприятия, а также проводится диагностика рисков по специальным методикам. Выявленные риски систематизируются и измеряются. При этом определяются их допустимые и пороговые значения.
В результате аудита рисков может выясниться, что реальная "карта рисков" отличается от той, которую может (лишь интуитивно и не систематизировано) представить себе руководитель предприятия. Что может с удивлением узнать руководитель?
Что предприятие рискованно управляет финансами: не анализируется дебиторская задолженность, не ведется работа с дебиторами, велика зависимость от сторонних организаций, не анализируется эффективность использования собственных и привлеченных средств, непродуманно проводится выбор источников финансирования.
Что возможно враждебное поглощение его компании или потеря контроля над ней.
Что отсутствие инициатив руководства в отношении, например, диверсификации может привести в течение нескольких лет к гибели предприятия.
Что договорная работа предприятия дает возможности злоупотребления недобросовестным контрагентам.
Что у предприятия имеются убыточные производства, и многое другое.
Объем работ и направления исследования в рамках аудита рисков могут быть значительными. Вся собранная информация - это база для управления риском.
ЭТАП 2. Надо решить, как вести себя в отношении тех или иных рисков. Управление риском должно быть экономически целесообразным. Это означает, что на антирисковые мероприятия можно потратить больше средств, чем возникнет потерь вследствие наступления рисковых событий. Поэтому необходим анализ, каким рискам целесообразно противодействовать, а какие можно просто принять.
ЭТАП 3. Необходимо разработать мероприятия по снижению рисков. Для тех рисков, которым необходимо противодействовать, разрабатываются антирисковые мероприятия. Спектр способов противодействия рискам чрезвычайно широк. Весьма приблизительно можно выделить несколько групп таких мероприятий.
Отказ от принятия риска. Это означает отказ от проведения проекта или изменение способа проведения проекта.
Снижение уровня риска. Это направление предусматривает разработку конкретных организационно-технических мероприятий на основе разработанных планов и программ.
Страхование риска. Предполагает формирование страховых запасов внешними организациями и их возмездное использование.
Принятие (поглощение) риска. Предполагает формирование страховых запасов самой организацией.
В рамках каждой группы насчитываются десятки инструментов, применимых к различным рискам.
ЭТАП 4. Необходимо создание организационного механизма для управления риском. Как правило, таким механизмом является система управления рисками (СУР). Под СУР предприятия понимается управленческая подсистема, выполняющая следующие функции:
мониторинг и оценку риска предприятия;
разработку антирисковых мероприятий;
обеспечение проведения антирисковых мероприятий.
Сразу оговоримся, управление риском - не панацея. Оно не устранит все риски предприятия. Иначе не имело бы смысла говорить о риске вообще. Однако оно дает руководству целый ряд возможностей:
Позволит взглянуть на собственный бизнес с позиций риска, то есть совершенно по-иному. Ведь завязанные глаза - это, конечно, спокойствие, но только на некоторое время...
Позволит предвидеть многие неблагоприятные события и заранее принять некоторые решения.
Позволит уменьшить последствия определенных рисков.
Позволит полностью избежать определенных потерь и воспользоваться предоставляющимися возможностями.
Если риском не управлять, то организация просто обречена на реактивное поведение. В лучшем случае - это лишние потери и затраты. А в худшем...
В странах с развитой предпринимательской средой управление риском и экономической безопасностью распространено достаточно широко. В последние 2 - 3 года этим активно начинают заниматься и в России. Для российских предприятий управление риском в силу ряда причин гораздо актуальнее, чем для зарубежных.
Отечественные бизнес-технологии находятся только в стадии формирования и перехода к цивилизованным.
Управление риском - это мощное внутреннее конкурентное преимущество, носящее не только тактический, но и стратегический характер. Это то, что делают не для спасения, а для обеспечения более устойчивого и надежного развития бизнеса. Это - стратегические инвестиции в надежность и качество управления, в экономическую безопасность предприятия.