Дипломная работа: Управление внутрифирменными коммуникациями в компании: министерство экономики республики Татарстан
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
64
совещания секретарь подает список присутствующих ведущему совещания.
КОНТРОЛЬНАЯ КАРТОЧКА
выполнения решений и мероприятий
делового оперативного совещания
от «____» _______________ 201_г.
№ П/П
Подразделение
Установленное
нарушение
мероприятия по
устранения
нарушений
Срок
осуществления
ответственный
исполнитель
Отметка о
выполнении
Рисунок 17 Контрольная карточка оперативного совещания
Заслушиваются объяснения только тех должностных лиц, в работе
которых имели место отмеченные в докладе нарушения, и тех, кто имеет к ним
непосредственное отношение (по вине последних произошло нарушение или
оно может быть устранено с их помощью).
Каждый участник совещания имеет право выступить с объяснениями, а
также вопросами, замечаниями и претензиями два раза, соответственно
установленному регламенту.
3.2 Снижение коммуникационных барьеров в системе
управления персоналом Министерства
Все виды коммуникаций (как письменные, так и устные) должны быть
своевременны и уместны. Сотрудники часто жалуются, что получают
неактуальную информацию, либо их просто поздно информируют, либо, когда
их информируют по финансовым или экономическим вопросам, это бывают
65
лишь плохие новости. Наиболее вероятная причина неудач заключается в том,
что эффективные коммуникации - это тяжелый труд, он требует значительных
навыков и тщательного обдумывания нужд своих служащих и готовности
осуществлять коммуникации на различных уровнях.
На рисунке 18 представлена схема эффективных коммуникаций, которую
предлагается использовать в Министерстве экономики РТ.
Руководство
Восходящие каналы
- Доски объявлений, информационные письма,
внутренние журналы, ежегодные отчеты и т.д
- Общие собрания и выступления руководства
- Семинары, практические тренинги,
конференции
Обходы руководства
Данные, полученные при совместном
проведении опросов, консультации
служащих
Регулярные брифинговые сессии
Обеды вместе с служащими
Обратная связь от представителей
служащих
Телефонная информационная служба,
предоставляющая структурированную
информацию на запросы служащих
брифинговые группы
памятки
Нисходящие каналы
Служащие
Рисунок 18. Двусторонние каналы коммуникации
Реализация данной схемы коммуникаций должна основываться на
следующих принципах.
Во-первых, необходимо удовлетворять личные потребности служащих в
получении информации, имеющей непосредственное отношение к нему (ней), а
именно: система оплаты; часы и условия работы, благосостояние, техника
безопасности и охрана здоровья, статус и руководители (люди, которые
непосредственно отдают ему(ей) приказы, кто является его(ее) подчиненными),
условия отдыха и дополнительные льготы; условия прекращения контракта о
найме; отпуск; дисциплина (штрафы и правила); процедура разбора жалоб;
главные руководители и представители профсоюза; перспективы, изменения,
66
оказывающие влияние на служащих (новый руководитель, условия труда,
реорганизация предприятий, изменение положения офиса и т. д.).
Во-вторых, следует обеспечивать служащих всей информацией,
относящейся к их работе, такой, как: навыки и умения; ресурсы; насколько
гибким он (она) может быть в своей работе; факторы, влияющие на выполнение
работы (сфера ответственности, производственные задачи); факторы,
влияющие на окружение на работе; изменения во всем перечисленном.
В-третьих, необходимо предоставить информацию, расширяющую
диапазон интересов служащих в сферах, не имеющих прямого и
непосредственного отношения к ним, так называемую "базовую информацию",
содержащую задачи высшего руководства; цели обучения и дальнейшего
образования; цели всего предприятия; информацию о политике организации и
финансах, изменениях и т. д.
В Министерстве экономики РТ существует необходимость проводить
более формальные заседания, помимо ежедневного неформального общения с
служащими, чтобы гарантировать обмен всей необходимой информацией. Для
повышения информированности персонала о текущих целях и делах
министерства, предлагается проведение брифинговых групп.
Брифинговые группы являются средством распространения информации
и обсуждения ее по каскадному принципу. Руководитель высшего звена
проводит заседание со своими непосредственными служащими и сообщает им
определенную информацию. Затем они, в свою очередь, передают эту
информацию на совещаниях со своими подчиненными и т.д. - до руководителей
самого низшего уровня, только тогда считается, что все уровни организации
ознакомлены с данной информацией.
Этот подход целесообразен для передачи информации и подготовки
обсуждений по таким вопросам, как, например, предстоящие изменения,
которые окажут влияние на организацию в целом и на работу ее служащих, или
успехи функционирования организации и ее отдельных подразделений, или
67
рассмотрение изменений, которые могут быть полезными в будущем, и т. д.
Использование брифинговых групп может быть чрезвычайно полезным
средством информирования служащих о событиях, происходящих в их
организации. Более 10 лет тому назад были выявлены следующие
преимущества внедрения системы брифинговых групп в организации:
1. Система требует от организации определения ответственности
отдельных менеджеров за неудачу и разъяснения информации служащим.
2. Она может быть средством быстрого и точного распространения
информации с использованием обычных каналов, например: от старшего
менеджера к линейному менеджеру, от менеджера к руководителю низшего
звена, от руководителя низшего звена к рабочим группам.
3. Так как данный метод - это метод непосредственного, лицом к лицу
контакта, служащие могут задать свои вопросы менеджеру, обладающему
более полной информацией, и получить на них ответы.
4. Система позволяет менеджеру считать себя лицом, имеющим доступ к
надежной информации и передающим ее; это способствует тому, что служащие
придерживаются такого же мнения.
Обращаем внимание на то, что большее внимание в приведенной выше
цитате отведено процессу информирования, а не вовлечения служащих. В
последние 10 лет все больше менеджеров стали понимать, что применение
системы брифинговых групп только для информирования служащих и ответов
на возникающие у них вопросы приведет лишь к неполному использованию их
потенциала. Такое ограничение является отражением весьма распространенной
точки зрения служащих, считающих свое участие в делах организации
необязательным.
Введение любой новой формы коммуникаций предполагает тщательную
подготовку и руководство. Если в организации преобладает климат недоверия,
то служащие будут рассматривать любую инициативу как очередную
манипуляцию руководства. Потребуются значительные усилия, чтобы
68
преодолеть такое отношение, часто даже путем предоставления служащим
возможности участвовать в обсуждении вопросов, которые обычно не
рассматриваются, с тем чтобы показать, что их точка зрения принимается во
внимание. Это уже выходит за рамки простого информирования и относится к
области консультирования.
Для того, чтобы преодолеть сопротивление и недоверие персонала по
введению новых форм коммуникаций, в том числе брифинга, необходимо
проведение тщательной информационной кампании. Она основана на
следующих принципах.
1. Должна быть четко обозначена цель проведения организационных
изменений. При этом руководство должно дать понять каждому служащему его
роль в проведении организационных изменений. Если изменения предполагают
увеличение нагрузки и изменение функций, которые выполняет работник, то
такое увеличение должно сопровождаться соответствующим увеличением
заработной платы. Кроме того, руководство должно позаботиться в случае
необходимости о перераспределении нагрузки между различными
работниками, чтобы не оказалось, что у одного сотрудника больше функций,
чем он может осуществлять, а у другого меньше, чем указано в должностной
инструкции.
2. Подробное описание всего хода проведения организационных
изменений. Важно дать служащим понять, какие последствия могут повлечь за
собой организационные изменения. Лучшее время для преодоления
сопротивления персонала – это время до их возникновения. Это также поможет
выявить недостатки, которые содержит процедура проведения изменений, и
вовремя их устранить, пока они не коснулись кого-либо из работников и не
привели к увольнению одного или нескольких служащих.
3. При преодолении сопротивления персонала проведению
организационных изменений руководство предприятия может прибегнуть к
убеждению. Для этого необходимо выяснить, какие основные моменты
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/1578