4. Распределение ответственности по схеме реализации социальных льгот между подразделениями предприятия.
5. Организация контроля реализации КСО.
6. Выполнение намеченных направлений и программ в сфере КСО.
7. Формирование отчетности и обратной связи.
8. Оценка эффективности реализации корпоративной социальной политики.
9. Стандартизация и оценка качества предоставления социальных услуг работникам предприятия.
Как видно из представленной схемы, менеджмент КСО АО «Шаргункумир» выполняется по стандартной схеме: планирование, реализация запланированного, контроль, анализ.
АО «Шаргункумир» не только разрабатывает и реализует различного рода социальные программы, но и стремится сделать данный процесс наиболее эффективным.
Правильно организованная социальная структура позволяет не допустить социальной напряженности и возникновения конфликта в компаниях с уже оформившейся корпоративной культурой, а также поддерживает стабильность в стартующих и активно развивающихся.
Очень важно, что в АО «Шаргункумир» выбраны правильные методы организации социальной политики, а их применение является современным. Предприятие понимает, что, как правило, современные работники часто не понимают, за что им предоставляются льготы, и просто воспринимают их как должное. В связи с этим на предприятии организована работа по объяснению персоналу принципов и основных направлений КСО.
Грамотно организованная корпоративная информированность персонала о задачах, направлениях и проводимых социальных программах является одной из главных причин снижения затрат предприятия и потока жалоб, а также наглядно показывает, почему принятая социальная политика приносит положительные результаты.
В АО «Шаргункумир» при разработке социальной политики планирует не только ее структуру, но и пути дальнейшего развития.
На предприятии понимают, что на основе разрабатываемых в сфере КСО документов будут приниматься и иные локальные нормативные акты, где в максимально персонифицированной форме будут обозначены предоставляемые социальные льготы и гарантии.
Все это обеспечивает АО «Шаргункумир» финансовый мониторинг и позволяет формировать социальную отчетность различного уровня персонифицированности, по различным направлениям и временным периодам.
При этом текущая социальная отчетность АО «Шаргункумир», как уже отмечалось, может быть задействована предприятием как в качестве статистических данных, так и базы для учета существующих и расчета будущих затрат.
В целом, работу АО «Шаргункумир» в рамках формирования и исполнения КСО можно сформулировать по следующим принципам:
1. Не навредить.
2. Использовать то, что уже есть.
3. Оптимизировать существующий ресурс.
4. Предоставить доработанный продукт с учетом всех особенностей компании.
5. Обучить персонал работе с ним.
6. Поддерживать работу системы.
В целом, на основании рассмотренных данных о работе предприятия в сфере КСО, можно сделать следующие выводы:
1. Проводимые социальные программы в сфере КСО полностью соответствуют стратегии и миссии АО «Шаргункумир».
2. Для рассматриваемого предприятия наиболее важна внутренняя КСО, хотя и внешней стороне социальной политики предприятие стремится уделять достаточно много внимания.
3. Разрабатываемые и применяемые на предприятии программы КСО полностью удовлетворяют интересам стейкхолдеров.
4. Основными преимуществами, которые получает предприятие от реализации программ КСО, следующие: социальная реклама компании, благополучие работников компании и членов их семей, преимущества в глазах зарубежных партнеров.
5. Затрачиваемые предприятием средства на выполнение КСО адекватны, а достигнутые в результате проведения мероприятий социальные последствия важны как для самого предприятия, так и для населения региона деятельности предприятия.
6. В качестве рекомендаций по росту эффективности КСО АО «Шаргункумир» можно предложить при сохранении имеющегося уровня финансовой поддержки развивать и нефинансовую составляющую (проводить больше акций с сотрудниками, стимулируя их социально ответственное поведение).
Заключение
Затраты - потребленные ресурсы или деньги, которые нужно заплатить за товары или услуги. В экономической практике термин «затраты» нередко применяется для характеристики всех издержек предприятия за определенный период. Расходы это только та часть затрат, которая была понесена в связи с получением дохода, причем в соответствии с Международными стандартами бухгалтерской отчетности расходы включают в себя убытки и затраты, которые возникают в ходе основной деятельности предприятия в связи с получением дохода, то есть в бухгалтерском учете доходы должны соотноситься с затратами на их получение, которые в этом случае будут называться расходами.
Основные принципы управления затратами выработаны практикой и сводятся к следующему:
- системность подхода к управлению затратами;
- единство методов, практикуемых на различных уровнях управления затратами;
- управление затрататми на всех стадиях жизненного цикла продукта (от создания до утилизации);
- органическое сочетание снижения затрат с высоким качеством продукции (работ, услуг);
- недопущение излишних затрат;
- широкое внедрение эффективных методов снижения затрат;
- совершенствование информационного обеспечения об уровне затрат;
- повышение заинтересованности в производственных подразделениях предприятия в снижении затрат.
При этом недостаточное внимание к одной функции управления затратами может свести на ноль всю работу. Методическое единство управления затратами на разных стадиях предполагает единые требования к информационному обеспечению, планированию, учету, анализу затрат на предприятии. Соблюдение вышеназванных принципов управления затратами создает базу для экономической конкурентоспособности предприятия и завоевания им передовых позиций на рынках.
В работе была рассмотрена деятельность и проведен анализ динамики, структуры и системы управления затратами предприятия на примере одного из крупнейших угледобывающих предприятий Республики Узбекистан - АО «Шаргункумир».
В целом, по результатам проведенного анализа деятельности АО «Шаргункумир» и затрат предприятия можно сделать следующие выводы:
1) за рассматриваемый период произошло увеличение валюты баланса, а также показателей выручки и чистой прибыли;
2) большую часть активов предприятия составляют текущие активы. При этом все текущие активы, а также часть долгосрочных активов предприятия сформированы за счет заемных средств, преимущественно краткосрочных;
3) у рассматриваемого предприятия нет собственного оборотного капитала; высок уровень дебиторской и кредиторской задолженности;
4) баланс предприятия не является абсолютно ликвидным, а все показатели ликвидности и финансовой устойчивости предприятия не соответствуют установленным нормативам, при этом заметна тенденция улучшения их значений в сравнении с началом периода;
5) прибыль по результатам деятельности предприятия получена только по итогам 2013 - 2015 гг., по результатам 2012 г. по предприятию получен убыток;
6) показатели рентабельности активов имеют невысокие показатели, а показатели рентабельности деятельности - высокие; показатели деловой активности предприятия находятся на очень низком уровне.
7) в структуре затрат имеются затраты как производственного, так и непроизводственного назначения;
8) наибольший удельный вес в структуре затрат занимают затраты на оплату труда и материальные затраты. Доля иных статей затрат колеблется от 6 до 12 %;
9) в структуре затрат на оплату труда наибольшие веса занимают затраты на оплату труда производственного персонала и руководителей; в структуре материальных затрат наибольшие доли занимают вспомогательные материалы, а также на топливо и ГСМ;
10) на начало рассматриваемого периода затраты предприятия значительно превышают суммы выручки и чистой прибыли; к концу рассматриваемого периода заметна положительная тенденция, то есть, снижение доли затрат в сумме выручки и чистой прибыли до 85,89 и 6,89 % соответственно, что, конечно же, положительно характеризует деятельность предприятия, но требует и дальнейшей работы по улучшению имеющихся на конец рассматриваемого периода показателей.
В целом, по результатам рассмотрения деятельности предприятия и анализа его затрат можно сказать, что для АО «Шаргункумир» эффективное управление затратами может быть связано с применяемым методом учета затрат. Стратегический управленческий учет затрат представляет собой один из прогрессивных информационных источников, который должен обеспечить менеджмент АО «Шаргункумир» инструментарием для принятия управленческих решений, координирования хозяйственных функций в целях достижения эффективных результатов.
Предлагаемый к использованию метод ABC предполагает выделение функций, выполнение которых сопряжено с возникновением затрат. Это является основным отличием метода от традиционных систем учета, в которых накладные расходы распределяются пропорционально одной выбранной базе (прямые трудозатраты, материальные расходы).
Использование метода ABC в системе стратегического управленческого учета в АО «Шаргункумир» позволит организовать эффективное управление затратами и обеспечит основу роста прибыльности деятельности в рамках единой стратегии.
Также для рассматриваемого предприятия можно предложить разработку и внедрение экономического механизма управления затратами на персонал.
Список используемых источников
1. Горелова М.Ю. Управленческий учет. Методы калькулирования себестоимости // Издательско-консультационная компания Статус-Кво 97, 2010. - 482 с.
2. Денисова И.П. Управление издержками и ценообразование. - М.: Экспертное бюро, 2010. - 349 с.
3. Зылева Н.В. Центры затрат и центры ответственности в управленческом учете геолого-разведочной отрасли // Международный бухгалтерский учет. 2014. № 25. С. 10 - 14.
4. Ерижев М.К. Сравнительный анализ основных подходов к управлению затратами современной компании // Финансовые и бухгалтерские консультации, 2015. - № 10. - С. 98 - 104.
5. Иванюта А.В. Новые вопросы в управлении накладными расходами промышленных предприятий // Международный бухгалтерский учет. 2014. № 28. С. 44 - 52.
6. Киреева Н.В. Система показателей безубыточности в рамках TBC-метода управления затратами // Международный бухгалтерский учет. 2013. № 36. С. 38 - 48.
7. Ковалева А.М., Лапуста М.Г. Финансы фирмы: Учебник. - М.: Логос, 2013. - 499 с.
8. Колпакова М.А. Информация и контроль информационного потока в процессе управления затратами в предпринимательских структурах // Международный бухгалтерский учет. 2014. № 7. С. 31 - 38.
9. Корнеев М.В. Управленческая отчетность: оценка доходности сегментов, аллокация расходов // МСФО и МСА в кредитной организации. 2014. № 3. С. 67 - 76.
10. Кувшинов М.С., Киреева Н.В. Анализ соответствия методов управления затратам и актуальным задачам управления // Международный бухгалтерский учет. 2014. № 22. С. 14 - 23.
11. Лебедев В.Г., Дроздова Т.Г. Управление затратами на предприятия: Учебник. - Лань-Трейд, 2014. - 373 с.
12. Лукьянов А.В. Совершенствование бизнес-процессов как форма оптимизации затрат // Управление в кредитной организации. 2014. № 1. С. 90 - 100.
13. Мочалина Е.А. Системы управления затратами: Учебник. - Иркутск, 2014. - 209 с.
14. Озеран В.А., Бойчук Т.Н. Модель учетно-аналитического обеспечения системы управления расходами периода // Международный бухгалтерский учет. 2014. № 15. С. 54 - 60.
15. Поленова С.Н. Состав расходов по обычным видам деятельности и их признание в учете // Бухгалтер и закон, 2013. - № 12. - С. 72- 76.
16. Проняева Л.И., Федотенкова О.А. Применение учетного инструментария для целей управления затратами и исчисления себестоимости продукции // Международный бухгалтерский учет. 2015. № 1. С. 31 - 42.
17. Сорвина О.В. Повышение эффективности управления производственными затратами на основе совершенствования процесса обеспечения предприятия материальными ресурсами // Международный бухгалтерский учет. 2013. № 35. С. 37 - 49.
18. Супрунова Е.А. Контроллинг и управленческий учет: расстановка приоритетов // Международный бухгалтерский учет. 2015. № 38. С. 24 - 38.
19. Феоктистов И.А. Расходы организации. Бухгалтерский и налоговый учет. - М.: ГроссМедиа, 2015. - 1099 с.
20. /Шароватова Е.А., Омельченко И.А. Методика управленческого учета затрат в рамках применения позаказного метода на промышленном предприятии // Аудиторские ведомости. 2015. № 6. С. 62 - 76.
21. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. - Ростов - на - Дону: Издательский центр «МарТ», 2009. - 591 с.