Материал: Выпускная квалификационная работа (бакалаврская работа )

свои цели в конкретных измеримых формах, руководство формирует четкую базу отсчета для дальнейших решений.

А – цели должны быть достижимыми. Это поспособствует повышению эффективности компании.

R – множественные цели организации должны быть совместимыми с внутренними условиями, иными словами, действия и решения, которые нужны достигнуть одной цели, не должны мешать достижению остальных целей.

Т – цели должен иметь конкретный временной горизонт прогнозирования. Цели обычно формируются на продолжительные или краткие временные отрезки времени.

У долгосрочной цели горизонт планирования 5 лет. Краткосрочная цель по большей части - один из планов компании, который необходимо закончить за год. У среднесрочных целей горизонт планирования – 1-5 лет.

Проект улучшения системы можно отнести к краткосрочному или среднесрочному проекту. А повысить объем оказанных услуг и увеличить на этой основе прибыльность и рентабельность предприятия может стать долгосрочной целью.

Как считает один из ключевых теоретиков и специалистов в сфере стратегического управления М. Портера, есть три ключевые области выработки стратегии поведения предприятия на рынке. Дерево целей проекта представлено в ниже (рисунок 9).

Первая область связана с лидерством в минимизации затрат производства. Этот тип стратегии связан с тем, что предприятие добивается самых низких затрат производства и сбыта своих товаров. В итоге она может за счет более низких цен на продукцию получить большую

долю рынка.



Рисунок 10 – Пирамида целеполагания для ООО «ВАРС»

Вторая область связана со специализацией в производстве товаров. Здесь компании нужно реализовывать высокоспециализированные производство и маркетинг с целью превратиться в лидера в производстве своих товаров.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий компании на выбранном рыночном сегменте. Здесь организация не стремится функционировать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально определяя потребности рынка в определенного типа продукции (таблица 16).

Таблица 16 – Дерево целей ООО «ВАРС»

Положение на рынке	Факт на конец текущего года	План	% роста
	№1 на рынке строительных материалов по РФ	№1 на строительном рынке
	35%	35%
Объем продаж, тыс. руб.	1 012 500	1 275 750	26 %
Объем прибыли, тыс. руб.	162 900	203 625	25%
Рентабельность %	16%	16%	-
Бюджет, тыс. руб.	500 000	1 061 500	1%
Маркетинговые цели
Рост числа бизнес-партнеров	30%	33%	3%
Число клиентов	5000	5500	10%
Рост лояльности к компании	12%	16%	4%
Коммуникационные цели
Знание услуг	55%	58%	3%
Пробные поставки	5000	5500	10%
Имидж профессиональный (по 5-ти балльной шкале)	3	4,5	50%
Имидж инновационный (по 5-ти балльной шкале)	3	4	33%
Пенетрация категории среди целевой аудитории	24%	27%	3%
Медиа-цели
Рекламная кампания №1
SOV	45%	47%	2%
Охват	76%	76%	0%
Частота контакта в мес.	1	2	100%

Изучение непосредственного окружения компании – партнеров, конкурентов, потребителей, которые существенно влияют на работу предприятия, продемонстрировал, что компания находится в группе лидеров (таблица 17).

В настоящем исследовании будет использоваться первая область стратегий конкуренции – дифференцирование, так как это является наиболее перспективным направлением и позволит не только сократить расходы, но и увеличить доходы предприятия. Правильность выбора данной стратегии для ООО «ВАРС» объясняет модель конкуренции Портера.

Таблица 17 – Широкая дифференциация

-		Неповторимость продукта с точки зрения покупателя	Преимущества в себестоимости
Стратегическая цель: выход на международный рынок строительных материалов	Вся отрасль	Дифференцирование: сохранение объемов в работе по РФ, выход на новые рынки	Лидерство в области затрат
	Один сегмент рынка: грузоперевозки	Концентрация на сегменте

По методике Бостонской консалтинговой группы выбирается направление, наиболее заслуживающее финансирования (таблица 18). Для сравнения взяты компании-конкуренты.
Таблица 18 – Таблица БКГ

Бизнес-область ООО ««ВАРС»»	Объем продаж, млн. руб.	Средне экономические темпы роста, %	Доля ООО «СОТ» на рынке	Доля ООО «СТЛК» на рынке
Реализация сухих смесей	17,32	20%	1,33	0,75
Транспортные услуги по доставке строительных материалов из-за границы	4,52	17%	0,40	2,50
Реализация труб для колодцев	45,16	13%	0,75	1,33
Реализация колец для колодцев	8,15	15%	1,64	0,61
Производство сухих строительных смесей	10,14	17%	0,37	2,70
Реализация прочих строительных материалов	7,56	10%	3,23	0,31
Реализация сборных ЖБИ	5,14	8%	0,89	1,12
Прочие услуги	8,16	15%	7,14	0,14

На основе этих данных составим матрицу (рисунок 11).

		Трудные дети: Реализация
Темп роста рынка	Высокий (более 10%)	труб для колодцев (1), Реализация прочих строительных материалов (2), прочие услуги (3)	Звезды: Транспортные услуги (4)
		Собаки: Реализация сухих	Дойные коровы:
	Низкий (менее	смесей (5), Реализация колец	Производство сухих
	10%)	для колодцев (6), Реализация	строительных смесей
		сборных ЖБИ (7)	(8)

Рисунок 12 – Матрица БКГ

По рисунку выше ясно, что с помощью матрицы БКГ ассортиментные единицы предприятия группируются в четыре зоны. Единица 1 попадает в область «Дойные коровы», Единица 2 – в область «Звезды».

Вывод: транспортные услуги для ООО «ВАРС» – сильное направление, следует развивать данный сегмент рынка, инвестировать его и расти, а также защищать собственные позиции; продажи смесей отображает средние показатели – предлагается оптимизация для улучшения собственной позиции; производство сухих строительных смесей, в котором необходимы инвестиции для существенного развития данного рыночного сегмента.

Для определения стратегии фирмы по классификации товар/рынок используем один из самых распространенных инструментариев – матрицу И. Ансоффа (таблица 19).
Таблица

19 – Матрица Ансоффа ООО «ВАРС»

Показатель	Существующий продукт	Новый продукт
Существующий рынок	Стратегия проникновения на рынок	Стратегия развития продукта
Новый рынок	Стратегия расширения рынка	Стратегия диверсификации

Используя данную матрицу, выбираем стратегии в порядке очередности.

Старый товар на старый рынок – погрузка разгрузка транспортируемой продукции существующим клиентам, делающим заявку, не включающую в себя весь ассортиментный перечень товара.

Новый товар на старый рынок – доставка продукции собственными силами, не рискующим заказывать новые виды услуг.

Старый товар на новый рынок – поиск новых клиентов на новые продукцию и услуги.

Вывод: эти стратегии характеризуются улучшением потребительских качеств услуг, разработкой новых услуг и продукции, разработкой механизмов продвижения данных услуг. Таким образом, стратегией проекта будет использоваться стратегия дифференциации (выход на новый рынок).

Анализ показал, что предприятие работает успешно, есть направления деятельности, которые приносят большую прибыль и которые необходимо поддерживать. Но для совершенствования деятельности важно реализовать запуск нового направления. Новым направлением предлагается выбрать Казахстан.

Грузоперевозки строительных материалов в Казахстан – одно из самых перспективных направлений в международных