Рассмотрим
стратегии
в
режиме
экономической
нестабильности
-
антикризисные
стратегии.
По объективным причинам данный тип стратегии включает: снижение
объемов производства и продаж, уменьшение доли рынка, сокращение каналов
продвижения.
Описание
антикризисных
стратегий
представлено
в
таблице
4.
Таблица
4
-
Характеристика
антикризисных
стратегий [6,
c.
40]
Наименован
ие
|
Сущность
|
Сокращение расходов (экономия)
|
Применение тарифно-премиальной заработной платы основных сотрудников.
Финансирование стратегии заключается в системе прогнозирования движения денежных потоков, изменении структуры долговых обязательств и механизмов предположения объемов продаж организации. Снижение затрат включает в себя: учет, классификацию и анализ причин возникновения текущих затрат.
Сокращение актов: изъятие, рационализация, продажа основных активов.
|
|
Продажа одного из основного подразделения. Сокращение расходов.
|
Поворот
|
Изменение структуры цен.
Изменение ориентации в продукции и потребительском рынке. Предложение нового товара.
Изменение структуры ассортимента или сокращение продуктовой линейки.
|
Продолжение
таблицы
4
Выход
|
Передача части инвестиций дочерней компании или подразделению
материнской компании.
|
Ликвидация
|
Полное прекращение деятельности
|
Антикризисные стратегии имеют, как положительные, так
и отрицательные
стороны:
-
изменение структуры ресурсов организации для изменения вектора направления сферы деятельности;
-
издержки, связанные с увольнением сотрудников и перераспределения структуры основных средств;
-
изменение стратегии и ее составляющих;
-
невозможность использования ликвидированных ресурсов.
Стратегия ликвидации организации - применима в случае, если ни одна из
антикризисных
стратегий
не
приводит
к
желаемому
результату.
В
данной
ситуации
происходит
продажа
активов
компании
для
минимизации
потерь.
Также
существует
промежуточный
вариант
стратегии-
стратегия
поддержания.
Стратегия
поддержания
-
тактика
организации,
направленная
на
сохранении
стабильности.
Стратегия
достижима
при
условии
сохранения
объемов продаж и доли рынка организации за счет качества, сервиса, цен на
товары
и
услуги.
Данный
вид
стратегии
применяется
в
компаниях
с
длительным
жизненным
циклом
продукции,
к
примеру
тяжелое
машиностроение,
и
в
отраслях,
где
отказ
от
осуществления
изменений
не
является
одновременной
угрозой существованию
организации.
Стратегия
поддержания
имеет
низкий
уровень
риска,
потому
что
она
ориентирована
на
текущую
продукцию
и освоенные рынки.
Далее
рассмотрим
основные
составляющие
данной
стратегии:
-
дозированное инвестирование в продукцию компании, которое проводится на минимальном уровне для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности продукции;
-
оптимизация портфеля продукции компании за счет выбора рентабельных сегментов рынка, имеющих минимальный риск. Далее производится закрепление уровня инвестиции за каждой группой товаров.
Так,
стратегии
роста
определяются
следующим
перечнем:
-
стратегии концентрированного роста подразумевают увеличение компании часто через проникновение и захват доли в новых сегментах рынка. Здесь, предприятие остается в рамках текущей отрасли, но разрабатывает новый продукт или направление работы на рынке, что меняет характер ее деятельности. В данном случае, компания либо расширяет свое положение на рынке изначального присутствия, либо переходит в новый сегмент. Компания усиливает позиции через распространение продукта и увеличение доли продаж в сегменте присутствия. Основной акцент стратегического развития здесь делается на маркетинг и горизонтальную интеграцию, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами. Также компания может выходить со своим продуктом на новые рынки, используя похожие инструменты, или же разрабатывать новый продукт с реализацией в освоенном сегменте;
-
стратегии интегрированного роста применяются компаниями, не способными применять инструменты концентрации в силу мощного конкурентного окружения;
-
стратегии диверсифицированного роста применяются компаниями, для которых дальнейшее присутствие на рынке с текущими продуктовым рядом является невыгодным или невозможным.
Здесь,
компания
может
прибегнуть
к
стратегии
центрированной
диверсификации,
базирующейся
на
реализации
потенциала
разработки
и
запуска
новой
продуктовой
линейки,
оставляя
существующее
производство
центральным
звеном бизнеса.
Если такая реализация возможностей рынка и внутренних ресурсов компании невозможна, то организация использует инструмент горизонтальной диверсификации, преобразуя все производства, вводя новые технологии. Особенностью данного инструмента выступает то, что существующий бизнес по возможности отдельными элементами сохраняется в новой структуре производства и реализации.
Другим направлением диверсификации выступает конгломерация. Данная стратегия представляется наиболее сложной в реализации, так как связана с расширением масштабов деятельности компании при расширении и требований к компетенции персонала и менеджмента. Кроме того, здесь активным образом влияние оказывает фактор состояния рынков реализации и их корреляции. На сегодняшний день применение такой стратегии развития могут себе позволить только действительно крупные компании.
Стратегии концентрации, интеграции и диверсификации выступают инструментами роста компании. Но в текущих обстоятельствах рынка необходимо предполагать и возможности спада и сокращений. Вследствие этого, в отдельную группу выделяются стратегии сокращения, применимые в случаях, когда устойчивость компании находится под угрозой. Реализация стратегий сокращений связано со значительными убытками и жертвами для компании. Но грамотное и эффективное управление компанией на стадии спада позволяет такие потери сократить, что является важным аспектом для
«джентельменского» выхода с рынка, либо для формирования прочной базы восстановления.
При этом,
в рамках стратегий сокращения бизнеса компании могут выбрать несколько направлений.
Компания может прибегнуть к ликвидации, когда основной целью стратегии выступает ответ по существующим обязательствам. Компания может
сконцентрироваться на максимизации текущего дохода, принимая факт последующего ухода с рынка.
Если компания заинтересована в сохранении бизнеса, она прибегает к стратегии сокращения, в рамках которой закрывается или продается доля подразделений организации, происходит сужение бизнеса и его соответствующее переориентирование. Такая стратегия может стать результатом неэффективной диверсификации, когда одно из подразделений не коррелирует с другими. Такая стратегия сужения может использоваться и при концентрации компании на определенном продукте, когда часть производства приносится в жертву ради развития другой линейки.
На практике обнаруживается, что большинство компании применяет сразу несколько стратегий и реализует несколько направлений деятельности по каждой из них. Так, например, действуют многоотраслевые компании, положение подразделений которых может в разных сегментах рынка отличаться в силу разрозненной динамики, существующих взаимосвязей или некоторых точечных явлений. На долгосрочном отрезке времени компания также может реализовывать последовательность отличных стратегий в рамках общего целевого направления. В данном случае речь идет об использовании комбинированной стратегии.
Заметим, что стратегия одним из своих элементов подразумевает управление потоками капитала и инвестиционный анализ. Вследствие этого,