Дипломная (вкр): Зарубежные модели мотивации и стимулирования персонала и их использование в России

1) по результатам общей деятельности предприятия:

а) системы материального стимулирования определенных объемов работ, продаж и др.;

б) системы участия в прибыли в зависимости от продуктивности;

в) системы премиальных стимулирующих выплат (бонусов);

) на основе отношений собственности:

а) системы предоставления своим работникам акций предприятия;

б) системы совладения активами предприятия под посредничеством инвестиционных фондов;

в) системы распространения опционов акций [1].

В настоящее время, несмотря на большое количество применяемых моделей материального стимулирования труда существует несколько подходов к стимулированию работников предприятия, например руководителей (табл. 1.1).

Таблица 1.1 - Системы стимулирования руководителей в соответствии с различными подходами [20].

Традиционный подход состоит в установлении определенного уровня материального денежного стимулирования в зависимости от квалификации, должности, обязанностей (статических показателей), а не от выполненных работником в определенный период задач. Этот подход существует на предприятиях, на которых собственник одновременно и руководитель. Проблема дополнительного материального стимулирования руководителя решается с помощью различного рода материальных привилегий, не входящих в общую систему стимулирования труда (использование служебного транспорта объектов социальной инфраструктуры и т.д.)

Подход с ориентацией на производительность, результат. Основная проблема стимулирования труда работников - разделение целей работника на оперативные и стратегические. Стратегическая цель более подвержена влиянию внешних факторов: конъюнктура рынка, поставщики предприятия, действия правительственных органов.

Подход с ориентацией на стоимость бизнеса (предприятия) заключается в том, что система материального стимулирования труда основывается на показателях, характеризующих стоимость (табл. 1.2.).

Таблица 1.2 - Системы стимулирования с ориентацией на стоимость бизнеса

Системы стимулирования, основанные на чистом участии в собственности, капитале - это опционы на акции, участие в собственности. Управленцам предприятия дают право на покупку акций по определенной цене в определенный период времени с определенными условиями. Целью является мотивирование менеджеров на рост стоимости бизнеса, а соответственно и на рост стоимости акций и имущества акционеров.

Участие в собственности. Управленцы предприятия покупают по заниженной цене или вознаграждаются акциями компании с целью получения будущих доходов от увеличения стоимости и выплат по ценным бумагам (дивидендов) и роста стоимости бизнеса (в случае реализации бумаг). Этот способ стимулирования труда наименее предпочтителен управленцами, т.к. есть точка зрения о том, что они несут дополнительный риск по сравнению с опционной программой стимулирования. Данное мнение ошибочно: при падении курса акций менеджер, который мотивирован по опционной программе, рискует потерять свою премию (если курс ниже цены покупки). А менеджер же, участвующий в собственности, застрахован на сумму акций.

Цена покупки по опциону больше, чем существующая на тот момент цена акций, что нацеливает управленца на повышение капитализации компании. Второе ограничение - по прошествии срока опциона управленец может продать опциона, но только после окончания ограничительного срока. При отрицательном развитии курса акций это не дает управленцу краткосрочными действиями увеличивать стоимость акций, при положительном развитии - управленец становится принудительным инвестором, пока не закончится ограничительный срок.

Если рассмотреть организационный аспект стимулирования, то оно нужно для мотивации обозначенного типа поведения персонала и должно отвечать следующим условиям:

−   сотрудник должен быть уверен, что наиболее эффективный и результативный труд будет оценен;

−       сотрудник должен считать получаемый вид стимулирования наиболее значимым для себя;

−       сотрудник должен быть уверен, что определенный уровень его личного трудового вклада поведет к увеличению эффективности работы фирмы в целом.

Особо важный фактор, который надо учитывать при стимулировании - национальная культура. «Американские управленцы и персонал наибольшее предпочтение отдают денежной оценке труда, чем их европейские и японские работники, наибольшее предпочтение отдают стимулированию в виде продвижения по службе и реализации гарантий занятости» [22 Фирмами за рубежом разработано много систем и практических моделей мотивации и стимулирования в целях эффективизации труда и обеспечения удовлетворения всем персоналом и отдельным работником. В производственных компаниях фонд оплаты и стимулирования труда может составлять 40% от величины прибыли, в сфере услуг - 70%. Поэтому становится понятным, почему вопросы материального стимулирования - это сфера повышенного интереса высшего менеджмента организаций; заинтересованного в том, чтобы одна копейка средств фонда заработной платы и стимулирования не пропала даром. Рассмотрим основные модели мотивации и стимулирования за рубежом.

2. Исследование зарубежного опыта мотивации и стимулирования персонала предприятий

2.1 Современные тенденции мотивации и стимулирования персонала за рубежом и в России

Тенденции мотивации и стимулирования персонала существенно меняются от года к году. В настоящее время заметная тенденция в развитых странах - компании стараются придерживаться паритета в материальном обеспечении руководителей (менеджеров) предприятий государственного и частного секторов, дабы избежать текучки кадров. Однако это не всегда удается из-за дефицита госбюджетов.

Другая заметная тенденция - уменьшение дифференциации заработной платы (должностных окладов) нижних и средних эшелонов наемных работников (включая менеджеров-управленцев). Так, в США, согласно официальным данным средняя заработная плата управленцев среднего звена составляет 35-40 тыс. долл. В год, что примерно в 2 раза выше средней заработной платы рабочих и служащих, в 2,5 раза - рабочих на конвейере, в 3 раза - канцелярских служащих. В то же время заработная плата управляющих компаний может в 25 раз превышать вознаграждение руководителей (управленцев) нижнего звена.

Во Франции редко когда руководители компаний и концернов имеют оклады выше заработной платы президента страны. В США, например, в конце 20 века Ли Якокка - руководитель автомобильной компании «Крайслер» имел оклад 11 млн. долл. в год. В то время президент США получал 200 тыс. долл. в год.

Довольно строго паритет в уровнях заработной платы руководящих лиц, занятых в частном секторе экономики и на государственной службе наблюдается в Великобритании

В последние годы американские эксперты отмечают тенденцию к снижению и выравниванию доходов менеджеров. Так, если в начале 80годов наиболее высокие доходы руководителей крупных корпораций США достигали 40 млн. долл., то в конце 90 годов они снизились до 10-20 млн. зато увеличилось число менеджеров с доходами свыше 1 млн. долл. в год.

В хозяйственной практике развитых стран пропорции между окладом и премией могут существенно различаться. К примеру, во Франции устанавливается относительно большой оклад, а премия составляет 20-30% от фиксированного уровня заработной платы. В США переменная часть дохода может в десятки раз (а в ряде случаев и в сотни) раз превышать официально установленный оклад. Во Франции руководитель не может приобретать акции своего предприятия. В США право на льготное приобретение акций является одним из основных инструментов стимулирования менеджеров компаний.

Доминирующие тенденции в изменении и трансформации стимулирования работников в настоящее время:

−   в последние годы во всех развитых странах осуществляется постепенный переход к гибкой системе оплаты труда, в основе которой достигнутый и закрепленный экономически и законодательно необходимый уровень постоянной части заработной платы и постепенное увеличение ее переменной части.

−       все больше систем стимулирования нацелено на обеспечение связи уровня оплаты труда с его производительностью и эффективностью в рамках конкретных предприятий.

−       расширяется сфера применения коллективных форм стимулирования труда работников фирм по результатам производственно-хозяйственной деятельности.

−       большое распространение, особенно в развитых западных странах получает системы участия в прибылях, базирующиеся на результатах деятельности предприятия в целом.

−       большее применение материально-социальных стимулов в общей системе стимулирования работников на предприятии.

−       уменьшение в российской практике моральных составляющих в процессе стимулирования и их второстепенный характер.

Значимой в мировой практике мотивации и стимулирования персонала становится тенденция отказа не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда. При этом система мотивации и стимулирования связана и выстраивается на основе фактической квалификации персонала, а не по документам об образовании. Например, в европейских компаниях «Дженерал Моторс» повременной оплаты труда нет, а персонал получает зафиксированную оплату за квалификацию, а не за проведенные на работе человеко/часы. Под реальной квалификацией понимается способность выполнения персоналом не только своих непосредственных служебных обязанностей, но и участие в решении производственных проблемных ситуаций, разбор различных аспектов производственно-хозяйственной деятельности фирмы.

Известные компании США, такие, как «IBM», «AMD» и др. тратят на развитие и обучение каждого работника от 25 до 40 дней в году. В Японии компании через периоды в 1,5-2 года проводят ротацию персонала: каждого работника развивают во многих областях, в него «вкладывают» денежные ресурсы, обучают новой специальности или профессии для обеспечения горизонтального роста.

В современных условиях управленцы многих стран имеют проблемы с системой материального стимулирования. Американский управленческий персонал озадачен тем, что персонал их предприятий не так предан своей работе, как японцы. Если сравнить американскую и японскую системы материального стимулирования, то все становится ясно. Многие японские сотрудники имеют пожизненный найм, гарантии занятости и больше 30% их зарплаты зависит от прибыли фирмы. Поэтому в каждом технической инновации японский рабочий видит свои будущие доходы и развитие, а это - сильная мотивация. У американских рабочих нет гарантий занятости, и, если компания работает плохо, то в первую очередь сократят их. Поэтому в технических инновациях американец видит угрозу своей занятости. Также большое число американского персонала получает вознаграждение за отработанное рабочее время, а не за конечные результаты деятельности компании, что характерно и для России.

Взгляды на мотивацию и стимулирование работников среди предпринимателей США в настоящее время. Текущие проблемные ситуации, высокий уровень конфликтности и сокращение количества персонала в службах управления персоналом приводит к тому, что меньше времени тратиться на решение стратегических задач управления персоналом, создание системной стратегии мотивации и стимулирования работников, освоение инноваций в данной области, на создание методов оценки эффективности труда и результативности работников. Влияние этих проблем растет в динамике лет с одновременным ростом инвестиций в человеческий капитал.

Есть объективное противоречие. В конкурентной борьбе проводимый управленцами сравнительный анализ, изучение, использование прогрессивных форм, методов мотивации и стимулирования труда персонала не всегда приводят к желаемому результату, и тогда становится важным исследование внутренней ситуации и анализ истинных потребностей и желаний персонала .

На разработанную стратегию мотивации и стимулирования персонала большое влияние в компаниях США оказывает «эффект скрипучего колеса». То есть, тарифные "войны" между подразделениями, когда наименее продуктивным подразделениям, громче других заявляющих о своих проблемах, выделяют больше средств на оплату труда и эффект мотивации снижается. Это происходит из-за отсутствия информации о реальном положении дел у отдела персонала.

На фоне всеобщего обесценивания труда и стоимости рабочей силы в России неоправданно увеличивается дифференциация заработной платы. Соотношение уровней доходов десяти процентов сотрудников с наиболее низкой зарплатой и десяти процентов сотрудников с самой высокой зарплатой за период 2002 - 2012 года увеличилась с 1:4 до 1:26. В Японии, к примеру, соотношение между зарплатой президента фирмы и неквалифицированного работника составляет примерно 8:1. В США ситуация схожа с российской. В США такое соотношение составляет 20:1, а в автомобильном производстве 36:1. Поэтому многие выплаты, получаемые руководителями, воспринимаются персоналом как несправедливые, что ведет согласно одной из теорий мотивации Адамса - теории справедливости, ведет к снижению результативности труда.

Исследованные негативные тенденции (обесценение рабочей силы, неоправданно высокая дифференциация в оплате труда и ее низкая стимулирующая роль) имеют такую силу, что можно говорить об исчезновении, например, в экономике России зарплаты как экономической категории, о превращении ее в какую-то социальную выплату, не связанную с оценкой количества, качества, результативности труда.

Согласно исследованиям компании Ward Howell, на октябрь 2012 года более 30% руководителей ФПГ работали и стимулировались по опционным программам, 5% стимулировались страхованием жизни (табл. 2.1).

Таблица 2.1 - Компенсационный пакет в российских ФПГ [23]