Другой вид материальной мотивации - предоставление льгот. Это могут быть льготные кредиты:
- на приобретение товаров длительного пользования, услуг;
- на строительство жилья;
- на оплату расходов на образование;
- оплата транспортных расходов;
- скидки на покупку производимых предприятием товаров;
- дополнительные выплаты (подарки от фирмы, оплата коммунальных расходов);
- субсидирование деловых расходов.
К поощрениям социального характера относятся:
- оплата загородного (летнего) отдыха, путевки в санатории, профилактории, турбазы и т.д.;
- оплата медицинского обследования и лечения;
- оплата страхования;
- льготные сберегательные фонды;
- отчисления в пенсионный фонд предприятия.
Теория и практика управления организацией прошла в своем становлении много этапов, развивалась в рамках разнообразных подходов и концепций. Однако, несмотря на многообразие теоретических оснований, как сто лет назад, так и сейчас, основной целью коммерческой организации является достижение экономической эффективности и поиск новых управленческих решений в этой области.
Системы материальной мотивации. Выделяют системы, мотивирующие за результаты функционирования предприятия и специальные системы поощрений. К системам мотивации за результаты функционирования относятся следующие.
1. Системы, увязывающие основную оплату с уровнем выполнения показателей. К ним относятся различные системы поощрения за текущие результаты работы.
Их отличительная особенность состоит в том, что они имеют четкие количественные параметры, позволяющие контролировать уровень начисляемых поощрений, как самому работнику, так и его непосредственному руководителю.
. Системы, увязывающие основную оплату с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства, его индивидуальными качествами, его отношением к работе. К ним относятся, прежде всего, доплаты и надбавки стимулирующего характера.
В настоящее время предприятия имеют дело с довольно разветвленной системой доплат и надбавок, доставшихся им от прежней экономической системы.
. Системы, увязывающие основную оплату работника
или группы работников с какими-либо определенными достижениями, не носящими
систематического характера (с какими-либо общими коллективными результатами
работы в течение определенного, достаточно длительного, календарного периода
(полугодие, год)).
1.2 Концепции,
принципы, факторы мотивации в зарубежном менеджменте
Рассмотрим некоторые концепции мотивации персонала, характерные для зарубежного менеджмента.
Первая концепция. В основе данной концепции лежит предположение, что все работники получают достаточно высокую заработную плату и поэтому должны стремиться к повышению эффективности своего труда. Основной стимул при этом - занятость, обеспеченность работой и поэтому нет необходимости выделять из общей системы стимулирования труда основную (тарифную или окладную) часть заработной платы и вознаграждения (дополнительная заработная плата) в виде премий, бонусов, надбавок и других выплат.
Вторая концепция. Все выплаты работникам должны обязательно подразделяться на окладную часть, выплачиваемую за выполнение ими своих функций и независимую от общих результатов деятельности предприятия, и дополнительное поощрение за выполнение дополнительного (сверхнормативного) объема работ, повышение качества труда, своевременное решение поставленных задач, достижение поставленных целей, инициативность, верность интересам фирмы и т.п.
Третья концепция заключается в том, что размер материального поощрения труда должен зависеть от характеристики деловых и человеческих качеств работника (возраст, образование, стаж работы, деловая активность, умение ладить с людьми, организовать работу и т.п.). Концепция основана на предположении о том, что работники, удовлетворяющие определенным требованиям фирмы, будут достигать высоких показателей в работе.
В основу четвертой концепции заложено положение о том, что размеры материального поощрения управленческих работников должны увязываться исключительно с результатами их труда, а также с результатами деятельности руководимых ими коллективов. Этот подход получает все более широкое распространение во всем мире. Например, если в 1989 г. лишь 8% британских фирм выплачивало годовые премии своим сотрудникам (от рабочих до руководителей), то в 2013 г. уже более трех четвертей фирм выплачивали премии по итогам работы за год.
Оплата в зависимости от результатов труда получила широкое распространение. При этом доля дополнительных выплат по отношению к основной заработной плате заметно возросла. В среднем в 2013 г. 40% оплаты труда британского руководителя высшего звена управления зависело от результатов его работы (против менее 10% пятью годами ранее, то есть в 2008 г.). Системы стимулирования результатов труда внедряются и в государственном секторе. В 1993 г. по инициативе правительства Великобритании по этой системе стал оплачиваться труд 15 млн. государственных служащих.
Оплата труда по результатам деятельности применяется на большом количестве предприятиях Германии.
Интересно отметить, что некоторые экономисты и практики в области управления недооценивают эффективность систем материального стимулирования по результатам труда. В Великобритании на основе ряда прикладных исследований независимых групп ученых выявлено, что оплата по результатам труда имеет дестимулирующее воздействие. В доказательство приводились ряд аргументов.
Результаты труда трудно поддаются оценке. Практически невозможно рассчитать долю каждого работника в коллективе и общий вклад всех работников. Если использовать объективные показатели, такие как выработка коллектива, то точность оценки индивидуального вклада определить невозможно. А если опираться на мнение коллег и руководства, то оценки могут противоречить друг другу и отражать не деловые качества, а личные предпочтения.
Денежное вознаграждение - не идеальный стимул. Выступающие против мотивации по результатам придерживаются противоположных точек зрения. Одни говорят, что на персонал больше воздействует мнение коллег и удовлетворенность работой, чем материальное вознаграждение, и что с помощью материальных видов стимулирования можно мотивировать работника достигать определенные результаты в краткосрочном периоде, но нельзя говорить о долгосрочном эффекте. Вторая группа противодействующих оплате по результатам труда считает, что денежное вознаграждение не всегда оказывает желаемое воздействие. Оно мотивирует, например, торговых агентов идти на все, чтобы увеличить объем сбыта даже в ущерб репутации фирмы.
Системы материального стимулирования результатов труда зачастую снижают эффективность управления. Все сводится к тому, что управленцы тратят больше времени на манипулирование стимулами, а не на выявление и задействование способностей персонала. В настоящее время, когда широко распространены горизонтальные структуры управления с делегированием полномочий в решениях на самый нижний уровень иерархии фирмы добиваются, чтобы весь персонала был ответственен за конечные результаты, и системы материального стимулирования результатов индивидуального труда выглядят довольно устаревшими.
Системы материального стимулирования результатов труда требуют значительных средств в виде расходов на переподготовку управленцев, недешево оплачивается и сама оценка результатов труда. Кроме этого, системы материального стимулирования не всегда дают контролировать рост зарплаты.
Сторонники материальной мотивации результатов труда частично признают верность критики адрес такой мотивации, но считают причиной недостаточной эффективное применение систем материального стимулирования, а не самой теории и концепция. С внесением изменений системы оплаты по результатам труда, способны выполнить условие обеспечения более благоприятных условий работы и лояльности и закрепления ценных работников, способны обеспечить справедливое вознаграждения за хорошую работу одной категории работников и способны информировать о невысокой эффективности и результативности труда других работников. В новых условиях постепенного перехода от строго иерархической структуры управления к другим, когда становится труднее стимулировать персонал повышением в должности, оплата по результатам труда еще более актуализируется и растет ее значение. В этой ситуации высокоэффективные управленцы используют новые подходы к мотивации и стимулированию труда, стремясь получить не только личные достижения работников, но и улучшить результатов труда целых подразделений, коллективов работников, основной акцент, делая не на количественные, а на качественные показатели. Так, в американской компании «3М» премии выплачиваются руководителям высшего звена управления тогда, когда выявлен их вклад по нескольким направлениям деятельности, включая разработку и выпуск новых изделий.
За этими противоречивыми подходами к использованию материальных стимулов просматривается более общая тенденция. Фирмы постепенно отходят от жестких формул стимулирования труда работников в 80-х гг., когда целые отрасли применяли одни и те же методы количественной оценки результатов труда. Сегодня все больше внедряются подходы и методы, специально разрабатываемые для каждой отрасли.
Общие принципы мотивации и стимулирования труда персонала за рубежом характеризуется следующими положениями.
1. Материальное стимулирование повсеместно на всех уровнях признается важнейшей функцией управления персоналом; соответственно этому деятельность по разработке новых и совершенствованию действующих систем материального стимулирования труда осуществляется непрерывно и достаточно интенсивно.
2. При разработке систем стимулирования труда в основном учитываются следующие факторы: общестрановые задачи периода, национальный менталитет и общественное сознание, положение на рынке труда, отраслевые особенности производства и местные условия деятельности организации.
. Разработка и совершенствование систем стимулирования труда осуществляется децентрализованно силами крупных и средних компаний, корпораций и фирм. Такой подход к решению проблемы позволяет при разработке упомянутых систем учитывать не только отраслевые, но и местные особенности условий функционирования организаций.
. К разработке систем стимулирования привлекаются коллективы предприятий, что позволяет выявить наиболее действенные стимулы, оказывающие серьезное влияние на трудовое поведение персонала.
. Одновременное использование денежного и неденежного, морального и организационного видов поощрения работников обеспечивает повышение эффективности стимулирования.
. В зарубежной научной литературе четко прослеживается мысль о необходимости достижения эффекта стимулирования, как с позиции наемных работников, так и с позиции работодателя.
Изучение зарубежного опыта мотивации и стимулирования труда представляет определенные трудности по разным причинам. Одна из них состоит в том, что в странах с развитой рыночной экономикой разработка систем стимулирования труда осуществляется децентрализованно, т.е. эта функция является прерогативой каждого предприятия. Опубликованные материалы позволяют предполагать, что основными разработчиками систем стимулирования труда являются крупные предприятия и корпорации. Средние и мелкие предприятия, по-видимому, используют разработки крупных фирм, приспосабливая их к своим производственным и социальным условиям.
Децентрализованная разработка систем стимулирования труда предопределила появление и одновременное использование значительного количества этих систем, каждая из которых отражает национальный менталитет страны, общественные ценности, отраслевые особенности, условия функционирования предприятия и другие факторы.
В связи с отмеченным, исследователи систем стимулирования труда используют два подхода. Первый подход заключается в том, что из общей массы систем в качестве объекта исследования выбирается одна система, которая описывается и анализируется достаточно подробно.
При втором подходе исследованиями охватывается несколько национальных систем, получивших наибольшее распространение или наибольшую популярность.
Попытка типизировать национальные системы материального стимулирования труда затруднены.
Архитектура систем стимулирования труда зависит от многих факторов, в состав которых можно отнести:
– рекомендации Международной организации труда (МОТ), посвященные вопросам заработной платы;
– участие государства в формировании основной заработной платы и социальных выплат;
– участие профсоюзов в решении вопроса об уровне заработной платы;
– появление новых научных разработок (концепций, идей, теорий) в области стимулирования труда;
– изменение степени демократизации общественных отношений на всех уровнях управления;
– трансформация общественных ценностей;
– национальный менталитет;
– экономическая конъюнктура в стране;
– учет различных категорий работников;
– направления деятельности: обеспечение функционирования или развития предприятия
– использование как постоянной, так и переменной частей заработка и др.
В большинстве случаев применяемые системы мотивации и стимулирования персонала учитывают национальные особенности стран. Известны системы мотивации и стимулирования с учетом возраста и стажа работы, в другом случае - с учетом достижений в работе, в третьем случае - с учетом комплекса факторов. В составе этих факторов могут быть такие, как предпочтительная форма организации труда: индивидуальная или коллективная; характер выполняемой работы (творческая или рутинная); оперативность стимулирования (срочное или отложенное стимулирование); используемые средства стимулирования (деньги, акции, ценные подарки).
Состав приведенных факторов, влияющих на выбор механизма мотивации и стимулирования, позволяют:
– увидеть сложность и многоаспектность проблемы;
– отметить неупорядоченность применяемых методов стимулирования;
– утверждать, что поскольку условия функционирования предприятий и рабочей силы изменяются во времени, то и системы мотивации и стимулирования персонала также претерпевают изменения и их необходимо рассматривать в динамике.
человеческий стратегический мотивация стимулирование
1.3 Подходы к
формированию моделей систем мотивации и стимулирования за рубежом
Предприятия в настоящее время выбирают различные модели мотивации и стимулирования. Какие-то предприятия ориентируются в системах материального стимулирования на квалификацию работника, раскрывающуюся в способности не только выполнять непосредственные обязанности, но и участвовать в решении производственных проблем, разбираться в различных аспектах хозяйственной деятельности своего предприятия. Такие работники получают фиксированную оплату труда за квалификацию.
На большом количестве предприятий оплата труда управленческого персонала и служащих осуществляется в соответствии с установленным им по штатному расписанию окладом и в соответствии с действующей системой премирования. Одной из разновидностей бестарифной системы оплаты и стимулирования труда является контрактная система.
Системы участия работников в прибылях (доходах) предприятия. Система участия в прибылях (доходах), собственности - это когда распределяется определенная часть дохода между персоналом предприятия. Такое распределение может быть срочным (ежемесячные, ежеквартальные, ежегодные выплаты) или может быть в виде распределения между сотрудниками акций предприятия. Дополнительные выплаты с прибыли предприятия зависят от уровня затрат и себестоимости производства и цен, конкурентоспособности продукции и финансового состояния предприятия. Размеры выплат определяются специальным договором (соглашением), который прилагается к коллективному договору. В настоящее время выделяются следующие системы участия работников в прибыли (на основе оценки заслуг):