Дипломная (вкр): Зарубежные модели мотивации и стимулирования персонала и их использование в России

Анализируя таблицу 2.1, можно сказать, что с целью налоговой экономии в российских и западных фирмах уравновешивают в материальном стимулировании труда управленческого персонала долю основного оклада, долю опционной программы, привилегий и льгот. Этот вопрос играет часто главную роль.

Подоплека современных подходов мотивации и материального стимулирования труда в России с экономической точки зрения (за исключением налоговой) и корпоративного управления следующая:

−   обоюдная заинтересованность управленца и собственника в росте стоимости акций;

−       возможность долгосрочной привязки работника к предприятию,

−       передача бремени риска потерь на сотрудника;

−       влияние на акционерный капитал,

−       влияние на ликвидность предприятия.

Причины этого кроются от особенностей экономики России, до особенностей российского управленческого менталитета до узости трактовок российским законодательством участия в капитале как стимулирования персонала.

Одним из путей решения законодательных проблем сложности связи корпоративной структуры является виртуальное участие в капитале предприятия. Различие виртуального участия от чистого - в том, что при реализации опционов или покупке акций управленцу не надо привлекать свой личный капитал. Организация выплачивает вознаграждение исходя из разницы курса акций и опциона или разницы курса продажи и курса покупки. Следовательно, собственник устраняется от проблем деления собственности, управленческий работник - от задействования собственного капитала. Но собственник тогда лишается возможности роста капитализации предприятия за счет привлечения управленца к участию в капитале.

Привилегии, имеющиеся в традиционных системах материального стимулирования руководителей ситуационных в отличие от систем, ориентированных на показатели и стоимость бизнеса. Собственники предприятий, в которых работают такие системы, дополнительно к ним вводят «системы кафетерия» (Cafeteria system) и объединяют даваемые привилегии в общую систему стимулирования. Наиболее используемые «системы кафетерия»:

−   страхование жизни;

−       страхование здоровья (добровольное медицинское страхование);

−       служебный автотранспорт;

−       служебные средства связи (от спутниковых до мобильных телефонов с возможностью применения технологий WAP);

−       использование социальной инфраструктуры предприятия (питание, отдых (санатории, столовые) и т.д.).

Разнообразие зарубежных национальных форм корпоративного управления предприятиями сводится обычно к двум основным системам: «аутсайдерской» и «инсайдерской» моделям. Классическая аутсайдерская модель корпоративного контроля характерна для США и Великобритании. Эту систему можно назвать рыночной. Регулятивные механизмы развивались в целях обеспечения инвесторов полной информацией и создания сравнительно равного доступа к информации. Инсайдерская система существует в нескольких вариантах. В Германии ведущую роль играют коммерческие банки. Такая система строится на конфиденциальности информации, которая курсирует между банком и корпоративными клиентами. К инсайдерским моделям относится также Австрия, Швейцария, Франция, Япония, Нидерланды, Скандинавские страны. К промежуточным моделям относят Австралию, Новую Зеландию, Канаду. Поэтому при анализе систем мотивации и стимулирования работников на предприятиях с иностранным участием Краснодарского края доступ к информации можно легче получить на американских предприятиях.

Материальное и моральное стимулирование персонала в настоящее время все более усложняется, применяются различные виды, формы и модели. Данную ситуацию нельзя сводить просто к выплате денежных средств, или получению дополнительных премиальных иди других выплат и путевок в санатории от лица предприятия. Программы материального стимулирования труда, которые применяются в настоящее время в России, уже перестают удовлетворять руководство большинства предприятий. Снижение эффективности этих моделей и систем предопределено рядом причин:

·   неадекватные критерии оценки труда персонала компании. Большинство существующих программ оценивают сам персонал, а не результаты их труда;

·   секретность оплаты, когда сотрудники обязаны принимать на веру, что их и их коллег вознаграждают по результатам работы. Непрозрачность системы оплаты труда, когда информация по зарплатам и тарифным ставкам, размерам стимулирования является запретной и закрытой темой для открытого обсуждения, когда работники ничего не знают и не могут ни на что повлиять, ведет к чувству несправедливости при внедрении систем оплаты и стимулирования, что как мы знаем, может сказаться и на текучести кадров и на их результативности.

- темпы роста зарплаты обычно связаны со стоимостью жизни. Разница в темпах роста зарплаты хороших и средних сотрудников не достаточно велика в большинстве случаев для того, чтобы эффективно влиять на моральные составляющие мотивации и в целом на результативность работников. В данном случае персонал предприятия начинает быть недовольным применяемыми системами оплаты и стимулирования, так как они слабо связаны с их персональными усилиями в труде и зациклены на стоимости жизни - уровне инфляции. Работодатели, также без энтузиазма рассматривают эти системы оплаты и стимулирования труда, так как они слабо связаны с бизнес - целями подразделений и всей организации. Затраты на зарплату персонала растут вне зависимости от доходов компании, через определенные заранее прогнозируемые интервалы времени, а когда они начинают влиять на конкурентный уровень себестоимости, начинаются сокращения работников. Этот феномен подрывает лояльность персонала и ведет к атмосфере цинизма и недоверия в организации. Для российского менталитета характерно стремление к коллективности, общему труду, признанию и уважению коллег.

2.2 Анализ моделей мотивации и стимулирования работников США и Японии

В большом спектре мирового опыта мотивации и стимулирования труда персонала условно можно выделить три модели - американскую, японскую, западноевропейскую. Представляется, что знакомство с их специфическими чертами принесет пользу специалистам, разрабатывающим соответствующие системы на отечественных предприятиях. Материальное обеспечение руководителей бизнеса на Западе складывается из двух частей - постоянной и переменной. К постоянной относится оклад, который может повышаться в зависимости от темпов инфляции. К переменной - премии, надбавки, а также отдельные условия, включая возможность льготного приобретения акций компании, предоставление служебного автомобиля, оплату личного фонда представительских и командировочных расходов, страховые взносы и взносы в лечебные учреждения, и пенсионные фонды, доплаты к отпуску, льготные акции и т.п. Долгосрочное вознаграждение персонала, чаще управленческого включает:

−   опционы - право купить определенное количество акций по фиксированной цене;

−       обусловленное предоставление акций - акции поступают в собственность по истечении определенного периода времени или достижения определенного результата;

−       право изъятия доходов - право изымать доходы по опционам без последующего реинвестирования;

−       премиальные акции - при достижении определенных целевых показателей;

−       премиальные выплаты - при достижении определенных целевых показателей суммы в зависимости от стоимости собственных акций;

−       "золотые парашюты" - при уходе из организации по уважительной причине (выход на пенсию) в размере утроенной суммы годовых окладов и премиальных. О развитости применения опционов в мире можно судить исходя из таблицы 2.2.

Наибольшее распространение данный вид стимулирования получил в США, Австралии и возрастает его значение в Европе.

Японцы ориентированы в кадровой политике на следующие принципы: системы пожизненного найма, кадровая ротация вертикальная и горизонтальная, репутация, обучение на рабочем месте, формирующие мощную стимулирующую и мотивационную среду, позволяющую готовить высокопрофессиональные, высоколояльные кадры, эффективно реализовывать творческий и интеллектуальный потенциал персонала.

Таблица 2.2 - Распространение опционов на акции в различных странах

Для западноевропейских предприятий характерны три модели мотивации и стимулирования персонала:

−   беспремиальная модель, когда функции стимулирования выполняет зарплата,

−       премиальная, которая включает выплаты, величина которых зависит от размера дохода или прибыли предприятия;

−       премиальная, которая предусматривает денежные выплаты, размеры которых устанавливаются по индивидуальным результатам труда работников.

Премиальные модели стимулирования персонала реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях; в доходах; в капитале.

По мнению Питера Чингоса, консультанта Merser Human Resource Consulting, модели оплаты, стимулирования труда в США можно разделить на следующие - рис. 2.1 [23].

Рис.2.1 - Модели стимулирования США

Исходя из классификации, представленной на рисунке 2.1., структуру доходов руководителей компаний в США можно представить следующим образом - рисунок 2.2.

Исходя из рисунка 2.2 видно, что долгосрочное стимулирование опционами занимает первое место, затем кратко- и среднесрочное стимулирование - премии, а основную стимулирующую функцию выполняют оклады руководителей, так как разрыв таковых в европейских и американских компаниях достаточно велик.

Рисунок 2.2 Структура доходов руководителей крупнейших американских компаний

Другие авторы [26, с.362] считают, что с другой стороны по охвату работников можно выделить индивидуальные и групповые системы оплаты труда США.

Основные системы оплаты и стимулирования труда персонала США. Есть две основные системы оплаты и стимулирования труда США - системы оплаты малых групп работников или индивидуальных исполнителей и системы, охватывающие всех работников организации.

Оплата и стимулирование труда малых групп или индивидуальных исполнителей. Индивидуальные или системы стимулирования труда малых групп рассчитаны обычно на количество выпущенной продукции и ее качество. Качество оценивается коэффициентом исправления брака, или процентом переделанной работы. В настоящее время также все больше применяют материальное поощрение повышения профессионального мастерства и квалификации. Иногда это называется стимулированием за знания, и работнику платят вознаграждение за освоение новых видов работ. Особую важность это приобретает в компаниях, работающих по заказам клиентов и использующих групповые технологии, и также в банковской деятельности, где труд контролера, например, требует новые знания всех типов финансовых инструментов и способов продаж. Например, фирма АТ&Т установила для своего управленческого персонала поощрительные системы нескольких видов: индивидуальную систему поощрения - IIA и групповую систему поощрения - MTIA.. Система IIA включает аккордные премии за наилучшее исполнение работы. Лучшие работники, исполняющие свою работу более квалифицированно, определяются на основе рейтинга, затем оформляется широкий спектр документов. Такие премиальные выплаты могут составлять от 15 до 30% базовой зарплаты. Система MTIA предполагается для работников отдельных отделов или подразделений. В начале года отделам или подразделениям устанавливаются определенные цели, которые включают задачи как внутри подразделения, так и задачи, по обслуживанию других подразделений. В соответствии с данной системой MTIA выплачивают стандартную премию, равную 1,5% от ставки базовой зарплаты, и прибавляется также надбавка за результаты выполнения работ в текущем году.

Системы материального стимулирования, охватывающие персонал всей организации. Участие в прибылях и доходах - это главные формы систем материального стимулирования труда для работников всей организации.

Участие в прибыли - это простое распределение процентов корпоративной прибыли среди всех работников. В США, приблизительно в одной трети всех предприятий, применяют систему участия в прибыли. В Японии большинство крупных предприятий два раза в год выплачивают бонусы, размер которых увязан с прибылью компании, всем своим работникам. Размер таких бонусов может составлять до 50% ставки оклада в особо прибыльные для фирмы годы, а если дела предприятия идут плохо, то бонусы не выплачивают.

Системы распределения доходов обычно предусматривает выплату бонусов всему персоналу предприятия, но эти системы в отличие от систем участия в прибыли обладают двумя важными аспектами.

Во-первых, при расчете бонуса оцениваются контролируемые издержки на единицу выпускаемой продукции, а не прибыль.

Во-вторых, в системе распределения доходов учитывается степень участия в управлении. Хорошо известная система распределения доходов - план Скэнлона (Scanlon Plan) и система «РАККЕРА». В этих системах выплата вознаграждений осуществляется за снижение издержек производства и формально зависит от получения или неполучения прибыли предприятием за прошедший период. Объем фонда вознаграждения определяется как доля от условно-чистой продукции. 25% общей суммы фонда вознаграждения отчисляется в резерв на покрытие возможного превышения издержек на оплату труда персонала. Оставшаяся часть делится между работниками и управленческим аппаратом. В том месте, где различные бригады работают над выполнением одного задания, из этих бригад создают единые советы по вознаграждениям. В них входят и работники вспомогательных служб, которые участвуют в данной работе.

Системы распределения доходов в настоящее время широко используют тысячи фирм в США и Европе, и популярность этой системы растет.

Если конкретизировать модели мотивации и материального стимулирования персонала в США, можно выделить следующие три группы:

−   программы бонусов;

−       программы индивидуального стимулирования;

−       программы группового стимулирования [29].

Цели каждой из моделей надокладной части выплат различны, они предсказуемо разработаны для разных целей. Ниже в таблице 2.3. иллюстрируются перечни вышеперечисленных моделей в связи с целями, которые они достигают.

Таблица 2.3 - Виды моделей материального стимулирования работников в США (составлено автором)