Дипломная (вкр): Зарубежные модели мотивации и стимулирования персонала и их использование в России

Системы материального стимулирования на основе бонусов имеют несколько видов:

а) вознаграждение руководителей по усмотрению;

б) системы признания или специального вознаграждения (спот - бонусы);

в) вознаграждение основных (лучших) работников;

г) премирование за предложения работников;

д) вознаграждение за коллективные предложения работников.

Специальные виды стимулирования в виде спот - бонусов, в условиях стран СНГ применяются в виде премирования за выполнение особо важных заданий.

.Программы индивидуального материального стимулирования. Системы индивидуального вознаграждения наиболее рассчитаны на определенные результаты и, рассчитываемые с помощью формул. Вначале определяют критерии стимулирования и уровни их достижения. Если уровни показателей достигнуты, то они сами генерируют фонд материального поощрения. Системы стимулирования тогда носят выраженный мотивационный характер.

. Программы группового материального стимулирования. За последние 10 лет, разработка систем группового стимулирования (СГС) - это самое знаковое нововведение в теориях систем оплаты и стимулирования труда. Они связывают в одну систему стратегические цели компании, системы оценки и системы материального стимулирования с целью: доведения до работников наиболее важных задач предприятия в мотивации работников для достижение конечных стратегических целей в рамках команды, группы, структурного подразделения, или организации в целом. Множество таких систем предполагают назначение вознаграждения на основе достижений группы или коллектива.

На практике имеет место следующая тенденция: многие индивидуальные системы материального вознаграждения переделываются в групповые системы, так как они предполагают долгосрочную перспективу в оплате и стимулировании труда персонала, что гарантирует объективные и реальные достижения, рост производительности труда и качества работы персонала. Есть несколько целеполагающих аспектов, почему предприятия обращают внимание на групповое стимулирование труда, что, в свою очередь, определяет направление разработок в данной области: увеличение прибыли, возможность влияния и ускорения стратегических изменений, возможность стабилизировать и повысить лояльность персонала (табл. 2.4).

Таблица 2.4 - Программа стимулирования руководителей (цель - для получения годовой премии (возможность получения 30 % от базового оклада)) (составлено автором)

Стратегические изменения - это одна из основ поддержания компании в условиях внешней конкуренции рынка. Через групповые системы стимулирования в данном случае, предприятие толкает персонал к работе в команде для достижения эффективных результатов. То есть стимулирование разрушает границы отделов, делает их одним целым, являясь проявлением новых аспектов децентрализованных структур управления.

Команды и рабочие группы бывают большие или маленькие, для групповых систем стимулирования это не имеет особого значения. Нужно отметить, что чем больше подразделений охватывается одной групповой системой, тем меньше влияние мотивационного и стимулирующего аспекта, но все это компенсируется более широкими возможностями коммуникации в коллективе для достижения стратегических целей. Предприятие обозначает, что ему необходимо не только видеть работает отдельный работник, но и как работает все подразделение (группа в целом). Такая система убирает из фирмы середнячков, так как они являются объектом чуткого внимания тех, кто хочет быть в первых рядах.

Системы группового материального вознаграждения персонала очень разнообразны. Если рассмотреть их классификацию, то можно выделить три группы:

·   классическая система распределения полученных результатов;

·   системы материального вознаграждения на основе поставленных целей;

·   система распределения прибыли.

Все эти группы групповых систем материального стимулирования персонала основаны на построении связи между вознаграждением и уровнями показателей поставленных целей. Они различны только формулой, которая лежит в их основе, критериями оценки показателей и методикой установления стандартов производительности труда и качества работы. В связи с разнообразием групповых систем стимулирования, встает проблема их выбора в конкретной компании.

Особенности мотивации и стимулирования на японских предприятиях. Японский опыт мотивации и стимулирования интересен, так как обеспечивает реализацию и пополнение и развитие «человеческого капитала», который отличается следующими основными признаками:

− пожизненный найм и гарантия занятости, создание ситуации доверия и лояльности. Стабильность занятости персонала - мощный стимул для работников, который укрепляет чувство корпоративного единства, улучшает взаимоотношения персонала с руководством и помогает лучше получать информацию от более опытных работников.

−       постоянное наличие управленцев на производстве.

−       гласность и развитие ценностей корпорации. Все уровни управления и работники пользуются корпоративной информационной базой о политике, стратегии и деятельности фирмы, в результате чего хорошо развивается обратная связь, атмосфера участия в достижении целей предприятия, общей ответственности за них, что улучшает взаимодействие и повышает производительность труда работников. Например, на дочернем филиале японской фирмы "Sharp" в Австралии президент один раз в полгода собирает руководителей и служащих конторы, предприятия, склада для обсуждения обстановки в компании. Кроме этого, президент встречается по очереди с группой из шести сотрудников во время утреннего и послеобеденного чая.

Японский работник отождествляет себя с корпорацией, где он работает и убежден, что он является важной ее частью, необходимым звеном, ее лицом и что ее судьба лежит в его руках. Одним из проявлений такого семейного восприятия является трудоголизм японцев, то, что они много работают для предприятия и они, как правило, используют мало отпусков; рабочий день заканчивается только по завершении необходимого объема работ; при этом завершение рабочего дня «минута в минуту» считается признаком неверного поведения. Другим методом лояльности японских работников служит поощрение частных и прямых связей между ними. Есть несколько разных систем общения персонала: утренние митинги, собрания цеха или малой группы (кружков качества и других групп). Японские компании часто проводят церемонии празднования открытия нового офиса, начала нового года или начала службы пожизненно нанятых служащих (1 апреля каждого года), значимых рекордов явки на работу.

Наиболее ярко структуру мотивации и стимулирования в Японии иллюстрирует таблица 2.5. Из таблицы видно, что основные виды стимулирования в Японии - это бонусы и расходы на социальное обеспечение. На большинстве предприятий существуют дополнительные доплаты за выслугу лет - общее количество времени, отработанное на одном предприятии. Однако, это только лишь снижает текучесть кадров и никак не отражается на эффективности труда.

Подтверждает это то, что, например, компания «Nissan», второй по величине японский производитель автомобилей, вводит новую систему материального стимулирования для управленческого персонала, которая поощряет не стаж работы, а достижения.

Таблица 2.5- Примерная структура расходов на рабочую силу и заработную плату в японских фирмах (в месяц, %) [15]

Начиная с июля 2004 г. «Nissan» снизила уровень базовой оплаты, которая обуславливалась стажем работы, и увеличила размер оплаты пропорциональный трудовому вкладу. [7, с. 10]. Этот шаг показывает растущее разочарование японских компаний в традиционной системе оплаты, основанной на стаже работы. Но система бонусов по-прежнему работает (табл. 2.6). Из таблицы видно, что объем бонусов растет по годам и по структуре.

Таблица 2.6 - Размеры бонусов на японских предприятиях [4,с.133]

«Система управления фирмой и персоналом в Японии нацелена не на получение в ближайшее время прибыли, а на обеспечение стабильного перспективного развития фирмы на много лет вперед». [10, 61-63]. В связи с этим японская модель мотивации и стимулирования персонала и организации труда характеризуется следующими основополагающими принципами:

−   управленец - специалист, компетентный в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы, и при прохождении повышения квалификации он выбирает для развития каждый раз новый участок работы;

−       в качестве критерия оценки персонала используется совмещение профессий, способность работать в группе, осознание значения своего труда для всего дела;

−       в основе кадровой политики и стратегии лежит система пожизненного найма, кадровая ротация, репутация и обучение на рабочем месте. Все это формирует мощную мотивационную и стимулирующую среду, которая дает возможность обучать высокопрофессиональных кадров, а также повышать эффективность реализации их творческого и интеллектуального потенциала.

Система пожизненного найма дает реально обеспечивать заинтересованность работников трудиться в данной организации дольше, но многое зависит от управления, которое должно мотивировать работников оплатой труда, вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышением профессиональной квалификации, а также разными социальными льготами и неформальной семейной заботой о работнике и его семье. Только при выполнении данных условий работник будет мотивирован в продолжении и улучшении своей работы на конкретном предприятии всю свою жизнь.

В связи с этим, хотя системы стимулирования и оплаты труда и обучения автономны, они тесно переплетаются с системой пожизненного найма и являются ее составными элементами. В настоящее время система пожизненного найма в классическом виде, который был много лет назад, практические встречается лишь в некоторых крупных компаниях и на государственной службе. При этом около 25 % фирм Японии используют индивидуализацию зарплаты.

Для японских моделей мотивации и стимулирования труда характерны:

−   дифференциация заработной платы по отраслям;

−   изменение оплаты и стимулирования труда в зависимости от фактического трудового вклада и результатов труда - за счет изменений внутри одного разряда;

−       оплата труда управленческого персонала увязывается с результатами работы предприятия благодаря системе «плавающих окладов». В данной системе базовые ставки директоров, руководителей, начальников подразделений варьируются в зависимости от динамики себестоимости, объемов производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной менеджер [10].

Система ротации на предприятиях - мощный стимул труда работников предприятия. В условиях ротации кадров система репутации дает гарантии в качественной, творческой и перспективной деятельности всех сотрудников предприятия. В связи с этим при переходе персонала на новое место через несколько лет за ним закрепляется репутация инициативного и порядочного человека.

Как считает Шлихтер А.А. [35], в рамках японской модели «пожизненного найма» уже на первом этапе - при найме работника - проводится объективная и всесторонняя оценка кандидата, где большое внимание обращают на личные качества и способности, например, исполнительность, сообразительность, ответственность к заданным поручениям, умение находить контакт с людьми, способность к обучению и развитию и др.

В японских компаниях одна из важнейших составляющих мотивации и стимулирования труда является обширная система социальных льгот, включающая разные программы, содержание следующие направления (рис. 2.3).

Рис. 2.3 - Программы социального развития в системе мотивации персонала японских фирм

К потребительским услугам относят коллективные оптовые закупки товаров, продовольственные магазины предприятия, система кредитных карточек, материальная помощь в покупке и эксплуатации автомобилей, планы коллективных закупок, помощь в виде посреднических операций.

На предприятии за свой счет компания обеспечивает дотации на фирменную одежду, питание, проезд.

Участие в акционерном капитале - это для персонала японских предприятий форма сбережений для участия в приобретении акций и участия в ассоциации акционеров - работников предприятия.

Дополнительное обеспечение включает кассу взаимопомощи, льготное кредитование со стороны профсоюза, дополнительную материальную помощь к пенсии, пожизненную ренту и др.

Программы социального страхования непредвиденных случаев предполагают поддержку занятости при невыходе на работу с разрешения аппарата управления, защиту доходов посредством выплат при несчастных случаях на транспорте, страховку по социальным программам в связи с тяжелой болезнью.

Данные направления и элементы социальной ответственности предприятия подчеркивают гуманизацию труда персонала, выполняют роль сильного стимула качественной и производительной трудовой деятельности персонала, увеличивают вероятность реализации физического и интеллектуального потенциала работников.

Решающая роль в улучшении эффективности работы предприятий и Японии отводится системе обучения на рабочем месте. Образовательные программы разграничены между школьным образованием, которое дает фундаментальные знания, и внутрифирменным, которое направлено на профессиональное обучение.