− опционы - право купить определенное количество акций по фиксированной цене;
− обусловленное предоставление акций- акции поступают в собственность по истечении определенного периода времени или достижения определенного результата;
− право изъятия доходов - право изымать доходы по опционам без последующего реинвестирования;
− премиальные акции - при достижении определенных целевых показателей;
− премиальные выплаты - при достижении определенных целевых показателей суммы в зависимости от стоимости собственных акций;
− "золотые парашюты" - при уходе из организации по уважительной причине (выход на пенсию) в размере утроенной суммы годовых окладов и премиальных.
Две основные системы оплаты и стимулирования труда США - системы оплаты небольших групп или индивидуальных исполнителей и системы, охватывающие работников всей организации (участие в прибыли, система распределения доходов (план Скенлона, система Раккера и др.)). Можно выделить:
). Модели переменных выплат, которые могут быть условно сведены в три группы - программы бонусов, программы индивидуального стимулирования, программы группового стимулирования.
). Программы индивидуального стимулирования.
Японцы руководствуются принципами кадровой политики: системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал. Для японских моделей стимулирования труда характерны: дифференциация заработной платы по отраслям; изменение оплаты труда в зависимости от фактического трудового вклада и реальных результатов работы - за счет градаций внутри одного разряда; оплата труда менеджеров увязывается с результатами работы предприятия (используется система ”плавающих окладов”, в рамках которой базовые ставки директоров, руководителей, начальников отделов колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объемов производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной менеджер). Успех, например, компании "Сони" - в особой стратегии менеджмента. Сохранив все лучшее, что присуще японской системе, например, гарантии занятости, она попыталась вобрать в себя все наиболее ценное из западной модели: одним из критериев оценки работников в компании является творческая отдача, уважение к индивидуальности, к специалистам из других стран, работающих в компании, определение для каждого работника подходящей для него сферы применения, с учетом его интересов, способностей и склонностей.
Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда: беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата); премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия; премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.
3. Распространение вариантов вознаграждения менеджеров предприятия с помощью акций, долей собственности в России низко по сравнению с западными странами. Причин тому много: от особенностей экономики переходного периода, особенностей российского менеджмента до узости трактования российским законодательством участия в собственности как вознаграждения работника. По мере формирования рыночной среды и увеличения количества коммерческих структур, у работников появился выбор, компании стали конкурировать между собой на рынке труда, предлагая более высокие заработной платы и лучшие условия труда. Для стимулирования персонала компании используют премии, бонусы, доплаты за выполнение определенных показателей, - отдаленно напоминающие прежние сдельно-премиальную и аккордную системы. В бизнесе с большими оборотами и агрессивной стратегией (недвижимость, автомобили, табак, спиртное, нефть) размер базовой ставки более низкий, а изменяемой - высокий. В «интеллектуальном» бизнесе, где велика роль "человеческого фактора", наоборот - значительная базовая и сравнительно малая изменяемая часть вознаграждения. К сожалению, развитие современного фондового рынка в России не позволяет компаниям широко внедрять опционные программы. На сегодня опционные программы применяют сырьевые, энергетические компании, имеющие значительный оборот на рынке: Интеррос, Газпром, ЮКОС, ТНК и др.
4. Проанализировав положение ОАО «Газпром нефть» можно сделать вывод, что, несмотря на то, что основные финансовые показатели падают в динамике лет при росте объемов производства, увеличивается численность персонала. В компании выстроена комплексная система вознаграждения, включающая как материальные, так и нематериальные виды мотивации персонала. Система вознаграждения тесно увязана со стратегическими целями. Компании и постоянно совершенствуется в соответствии с задачами бизнеса. В «Газпром нефти» продолжается внедрение системы ежегодной оценки деятельности сотрудников по универсальным критериям: профессиональным, этическим и управленческим. Результаты оценки деятельности учитываются при планировании карьеры и включении в кадровый резерв, а также влияют на пересмотр заработной платы и размер годовой премии. «Газпром нефть» поддерживает среднерыночный уровень заработной платы по отраслевому рынку труда. Заработная плата работников пересматривается ежегодно с учетом индивидуальной эффективности. Результаты работы каждого сотрудника оцениваются на основании системы управления по целям, принятой в компании. Средний ежегодный рост среднемесячной заработной платы за период с 2009 по2013 гг. составляет около.11%. Социальный пакет большинства предприятий включает добровольное медицинское страхование, страхование от несчастных случаев, оплату питания, материальную помощь, оплату путевок и другие льготы. В рамках корпоративного договора добровольного медицинского страхования сотрудники компании получают консультации врачей и при необходимости - лечение в ведущих клиниках страны. Также компания организует для сотрудников периодическую диспансеризацию (профилактические осмотры). Однако на предприятии недоиспользуется мотивационный потенциал различных видов премий, опционов, бонусов, различных нематериальных льгот, таких, как, например стимулирование временем.
5.Тенденции мотивации и стимулирования персонала существенно меняются от года к году по странам. В настоящее время заметная тенденция в развитых странах - компании стараются придерживаться паритета в материальном обеспечении руководителей (менеджеров) предприятий государственного и частного секторов, дабы избежать текучки кадров. Другая заметная тенденция - уменьшение дифференциации заработной платы (должностных окладов) нижних и средних эшелонов наемных работников (включая менеджеров-управленцев). В последние годы американские эксперты отмечают тенденцию к снижению и выравниванию доходов менеджеров. Так, если в начале 80 годов наиболее высокие доходы руководителей крупных корпораций США достигали 40 млн. долл., то в конце 90 годов они снизились до 10-20 млн. зато увеличилось число менеджеров с доходами свыше 1 млн. долл. в год.
В хозяйственной практике развитых стран пропорции между окладом и премией могут существенно различаться. В США переменная часть дохода может в десятки раз (а в ряде случаев и в сотни) раз превышать официально установленный оклад.
Доминирующие тенденции в изменении и трансформации стимулирования работников за рубежом в настоящее время:
· в последние годы во всех развитых странах осуществляется постепенный переход к гибкой системе оплаты труда, в основе которой достигнутый и закрепленный экономически и законодательно необходимый уровень постоянной части заработной платы и постепенное увеличение ее переменной части.
· все больше систем стимулирования нацелено на обеспечение связи уровня оплаты труда с его производительностью и эффективностью в рамках конкретных предприятий.
· расширяется сфера применения коллективных форм стимулирования труда работников фирм по результатам производственно-хозяйственной деятельности.
· большое распространение, особенно в развитых западных странах получает системы участия в прибылях, базирующиеся на результатах деятельности предприятия в целом.
· большее применение материально-социальных стимулов в общей системе стимулирования работников на предприятии.
· уменьшение в российской практике моральных составляющих в процессе стимулирования и их второстепенный характер.
Все более активной в мировой практике мотивации и стимулирования становится тенденция к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда. На фоне массового обесценивания рабочей силы в России неоправданно увеличивается дифференциация заработной платы. Соотношение в уровнях заработной платы 10-ти % работников с наиболее низкой заработной платы и 10-ти % увеличилась с 1:4 до 1:26. В Японии, например, соотношение между заработной платой президента компании и неквалифицированного рабочего составляет обычно 8:1. В США ситуация схожа с российской. Там вышеуказанное соотношение составляет 20:1. Названные негативные тенденции набрали такую силу, что можно говорить об исчезновении в экономике России заработной платы как экономической категории, о превращении ее в некую социальную выплату, не связанную с общественной оценкой ни количества, ни качество, ни результатов труда. Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно платить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд.
6. Основными принципами реализации зарубежных теорий и построения моделей мотивации и стимулирования персонала для предприятия ОАО «Газпром нефть» следующие:
− четкая постановка целей производственной системы. Это связано с тем, что уровень конечного результата зависит от потребностей, отношения к труду, усилий работников. Поэтому необходима взаимосвязь целей управленческого персонала, рабочих с системой целей и задач предприятия, а также общим процессом планирования, руководства, организации и контроля процесса трудовой деятельности.
− ситуационный подход к оценке эффективности трудового процесса. Главной целью является оценка результатов и вознаграждение работников. Это способствует повышению действенности процесса стимулирования работников и связано с реализацией мотивов работников в трудовом процессе
− направленность системы стимулирования на повышение адаптивности работников непредсказуемым изменениям рыночной конъюнктуры
− ориентация трудовой деятельности на повышение эффективности производства.
План разработки стратегии мотивации и стимулирования включает следующие этапы:
).Анализ деловой среды предприятия. Влияние основных внешних факторов (экономических, географических, нормативно-законодательных, политических и др.) на человеческий капитал компании и принятие связанных с ним управленческих решений.
).Оценка модели бизнеса компании. Определение корпоративных целей, конкурентной среды и ключевых факторов деятельности.
).Исследование основных факторов, влияющих на человеческий капитал. Определение роли трудовых ресурсов и модели взаимоотношений с персоналом (организация и оплата труда, управления, трудовые функции, информационные потоки и базы, механизм принятия управленческих решений и др.) в реализацию корпоративной стратегии.
).Качественная и количественная оценка человеческого капитала. Определение направлений стимулирования с помощью качественных и количественных методов (что считается объектами стимулирования в понимании персонала и менеджеров, что является объектами стимулирования в действительности). Изучение влияния рыночной среды на эффективность управления человеческим капиталом.
).Определение приоритетов и провалов в управлении человеческим капиталом. Комплексный взгляд на человеческий капитал для выработки оптимальной стратегии мотивации, развития и стимулирования персонала в зависимости от стратегических целей компании (т.е. платить нужным людям нужную заработную плату за нужные результаты труда и в нужное время).
).Разработка плана мероприятий. Оценка доходности вложений в мотивацию персонала, осуществимости и рисков от изменения системы оплаты труда. Цель этапа - формирование устойчивой и последовательной стратегии мотивации, способной позитивно влиять на текущие финансовые результаты и одновременно обеспечивать конкурентные позиции компании в будущем.
).Реализация мероприятий и мониторинг результатов. Распространение информации о мероприятиях, управление их реализацией и прочие меры по обеспечению стратегической направленности процесса.
Стратегия мотивации и стимулирования персонала
во многом поможет повысить эффективность работы персонала, что позволяет выйти
на новый уровень развития в глобальной экономике
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Авчиренко Л.К. Управление персоналом организации, М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - М., СПб.- Питер. - 2009. - 824 с.
3. Бахур. А.Б. Особенности национального менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом, № 5 2005, С. 27.
4. Бекирова С.З., Берг Л.В. Материальное стимулирование управленческого труда.- Краснодар: "Просвещение -Юг", 2004.- 203 с.
5. Варданян И.С. Национально-страновые аспекты мотивации персонала: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. - 68 с.
6. Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем, М.: "Экономика". 1998, с.38-97.
7. Гончаров В.В. Опыт управления на примере фирм «Мацусита», «ИБМ», «Сименс», М.: МНИИПУ, 1998, с.23-147.
8. Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист, №3, 1997. С.10-37.
9. Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин Н.А. Управление человеческими ресурсами: Опыт индустриально развитых стран, М.: Издательство "Экзамен" 2002, с.128-351.
10.Журавлев П.В., Кулаков М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом, М.: "Экзамен",1998, с.129-351.
11.Ивлев. А., Гарайбех. Ю. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт // Человек и труд, №12, 2003, с.61-63.
12.Исаенко А.Н. Системы оплаты и стимулирования руководителей в американских компаниях // США. Канада: Экономика. Политика. Культура, № 8 2005, с.111-126.
13.Ильин Е.П. Мотивация и мотивы, СПб.: Издательство «Питер», 2000.
14.История развития Японии //Менеджмент в России и за рубежом № 4 2002, с. 141-143.
15.Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - М: Инфра-М. - 2010. - 524 с.
16.Козлов А.А. Управление персоналом в японских корпорациях в условиях глобализации экономики // Менеджмент в России и за рубежом №2, 2002, с. 122-128.
17.Кузнецова Н.В. Мотивационный менеджмент. - Владивосток. - 2005. - 337 с.
18.Мазманова Б. Участие работников в прибылях и партнерство // Человек и труд №9, 2000, с. 66-68.
19.Матрусова Т.Н. Япония: организация заработной платы // Человек и труд 2000, №12, с.61-63.
20.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М.: "Дело ЛТД", 2010. - с.3-72.
21.Монден Я. Система менеджмента Тойоты / Пер. с англ. - М.: Институт комплексных стратегических исследований. - 2007.- 216 с.
22.Мотивация труда в мире и России // Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США / под ред Т. Чингоса, М., СПб., Киев: Издательство "Диалектика", 2004, 404 с.
23.Попов Д.Е. Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии предприятия //Менеджмент в России и за рубежом № 3, 2003 , с.56-73.
24.Ричард Б.Чейз, Николас Дж. Эквилайн, Роберт Ф. Якобс. Производственный и операционный менеджмент./Пер. с англ., М.: Издательский дом «Вильямс», 2001, 704 с.