− направленность системы стимулирования на повышение адаптивности работников к непредсказуемым изменениям рыночной конъюнктуры
− ориентация трудовой деятельности на повышение эффективности производства.
То есть необходимо создать такую социально-экономическую среду, в которой в целом возникает устойчивые мотивы к активному и высококачественному труду.
Этапы формирования модели мотивации и стимулирования персонала следующие:
1) определение типа корпоративного управления. Для начала собственникам предприятия следует определиться, в какой "системе координат" находится корпоративное управление и какие текущие задачи выполняет.
Например, корпоративное управление в США целиком ориентировано на собственника. Цель у менеджмента в данном случае - увеличение имущества собственника, повышение стоимости бизнеса. Корпоративное управление в континентальной Европе централизованно регулируется государством и обществом, что вызывает раздвоение целей компании - это сохранение и преумножение имущества компании, а также социальная ответственность и выплата налогов.
На российских предприятиях с особенной ролью государства, социальной значимостью предприятия, долей меньшинства в акционерном капитале следует для начала взвесить все данные факторы, перед тем как ориентировать менеджмент на стоимость бизнеса. Вполне возможно, что следует применить другую систему - интегрированную с учетом целей внешних участников предприятия.
Можно выделить следующие определяющие факторы:
− доля основного собственника;
− наличие организованных миноритарных групп акционеров;
− значение компании для государства и его влияние на политику компании;
− социальная значимость (взаимосвязь компании с работниками);
− взаимосвязь с рынком;
− взаимосвязь с поставщиками, кредитными организациями.
Данные факторы оцениваются в свете профиля компании, ее отраслевой ориентации. Например, совершенно бессмысленно ориентировать менеджмент торговой компании на стоимость бизнеса, когда прибыль компании - следствие роста продаж, увеличения доли рынка. Поэтому лучше обратить повышенное внимание на фактор взаимосвязи с рынком и соответственно ставить цели менеджменту в данном контексте.
) определение основных целей компании в стратегическом развитии предприятия. Здесь важно "отсортировать" цели по значимости - первичные, вторичные, общие. Велика вероятность того, что можно сориентировать менеджмент компании на вторичную цель, которая служит лишь частью первичной цели.
Например, собственник компании - арендодателя торговых площадей, ставит перед менеджментом компании задачу по увеличению поступления денежных средств от единицы арендной площади. Конечно, преследование менеджментом использования только этого фактора даст позитивный эффект в краткосрочном периоде: объемы поступлений увеличатся. Но, с другой стороны, велика вероятность того, что менеджмент оставит без внимания другой фактор - сохранение имущества собственника и поддержание его в нормальном состоянии, что является залогом получения денежных доходов в будущем предприятие периоде.
) определение временного интервала целей. В зависимости от важности выполнения целей во времени делится соответственно на краткосрочное и долгосрочное мотивирование.
) оптимизация варианта системы мотивации и стимулирования относительно экономической, правовой и налоговой целесообразности. С точки зрения экономической целесообразности собственник должен решить, как должны распределяться расходы на стимулирование (минимизация части расходов, косвенно "падающих" на собственника). Правовая целесообразность - исключение тех вариантов, которые могут повлечь за собой нарушение действующего законодательства, а также вариантов "дорогих" и экономически необоснованных. Налоговая целесообразность - оптимизация дополнительных налоговых льгот и бремени от расходов на стимулирование.
) "торг" с менеджментом относительно системы стимулирования. На данном этапе собственник компании вступает в "торг" с менеджментом по системе стимулирования. Предметом сделки будут являться поставленные цели, вознаграждение за их выполнение и дополнительные условия (ограничения).
Практика развития стимулирования и мотивации менеджмента сделала огромный рывок за последние 30 лет. Традиционная система оплаты труда руководства компании, характеризующаяся фиксированным уровнем оплаты, дополнилась системами стимулирования, основанными на изменяемых вознаграждениях в зависимости от результата действия менеджмента.
Наиболее развито применение систем стимулирования в США, где более 70% сотрудников компании участвуют в прибыли и в увеличении стоимости компании. В Германии данный показатель в два раза ниже, но увеличивается ежегодно. Россия идет по такому же пути: о началах введения опционных программ ведущими компаниями было объявлено еще 5-6 лет назад. Компании среднего размера, акции которых несвободно обращаются на рынке, применяют системы стимулирования менеджмента, основанные на лучших примерах западной экономики, либо создают свои, ориентированные под собственные потребности.
Конкретизируем этапы в конкретной стратегии мотивации персонала предприятия ОАО «Газпром нефть».
Прежде чем разрабатывать модель мотивации и стимулирования персонала, любая компания должна сформулировать свою миссию. Правильная направленность моделей оплаты труда имеет решающее значение в том случае, если компания стимулирует именно то поведение работников, которое необходимо для достижения поставленных целей. Необходимо соответствие между тем, что компания стимулирует, и тем, что ей необходимо для реализации миссии.
Направленность модели оплаты труда - это не просто определение модели желаемого поведения работников, это еще и обеспечение связи между размером выплат и реально полученным экономическим эффектом от изменения модели поведения. Исследования выплат и льгот и компенсаций в успешных зарубежных компаниях показывает, что в большинстве случаев выплаты ориентированы на некоторые внешние показатели, например, на прирост результатов по сравнению с прошлым периодом или по сравнению с конкурентами.
Оплата труда - это лишь один из аспектов управления человеческим капиталом. Другие переменные в уравнении человеческого капитала тоже нельзя недооценивать, еще важнее иметь неразрывную связь между ними, эффективное управление персоналом требует разработки комплексной стратегии оплаты труда персонала, связывающей в единое целое оплату труда, различные льготы и компенсации, возможности карьеры и другое.
Однако даже комплексный подход и тщательная проработка всех аспектов оплаты труда способны обмануть ожидания компании, если ее руководители не горят желанием внедрить все это на практике.
Адекватная оценка личного трудового вклада остается непременным условием эффективной оплаты труда по результату. Компания устанавливает определенные плановые здания по финансовым и нефинансовым показателям, обеспечивающие реализацию ее стратегических целей. В конце периода сравниваются фактические и плановые показатели, и работники получают вознаграждение. К нефинансовым показателям можно отнести качество продукции, расширение ассортимента, качество менеджмента, удовлетворенность потребителей, накопление интеллектуального капитала и др.
Еще один способ оценить деятельность компании и ее работников - установление целого ряда разнородных плановых показателей, выполнение которых оценивается только с качественной стороны, так как количественная оценка делает сложным и перегруженным расчет вознаграждений. Качественная сторона определяется с точки зрения влияния на конкурентные позиции компании и особенностей конкурентной среды в отрасли за истекший период. То есть качественная оценка количественных показателей.
К самым сложным проблемам разработки моделей оплаты по результату относится достижение сбалансированности между различными ее элементами и соответствующими показателями деятельности. В краткосрочном периоде предпочтение многие компании отдают прибыли на одну акцию (Earnings Per Share - EPS) не меньшей, чем прогнозируемое деловыми изданиями или фондовой биржей среднее значение. Однако согласовать эти цели с обеспечением устойчивого роста в долгосрочной перспективе не всегда получается, так как последний требует значительных капитальных инвестиций и уменьшения прибыли на акцию. Четко сформулированная миссия компании позволяет свести эти противоречия к минимуму.
Однако, возникает вопрос, что понимать под результатом? Как часто необходимо подводить итоги и выплачивать вознаграждение? Каково должно быть соотношение вознаграждения в денежной форме и других формах? Чрезмерное увлечение программами распространения своих акций приводит, например, к повышению текучести кадров.
Вряд ли можно найти единый для всех компаний вариант, но можно выявить несколько принципов разработки комплексной системы оплаты по результату.
Стратегия мотивации персонала. Ключевой фактор успеха предприятия это поиск, мотивация, развитие и сохранение компетентных работников. Сегодня функции отдела персонала рассматривается с точки зрения вклада в развитие бизнеса, также как и других функциональных отделов. Программы оплаты и стимулирования труда рассматриваются как инвестиции в развитие компании. Прежде эти программы зачастую проводились автономно, вне связи с общей деловой стратегией компании. Оценивая стратегию мотивации персонала в целом, необходимо принимать во внимание связь между тремя ее основными компонентами (рис.3.2).
Многие иностранные компании разрабатывают систему оплаты труда на основе принципов четырех "Н": платить нужным людям нужную заработную плату за нужные результаты труда и в нужное время.
Второй ключевой момент системы стимулирования труда - это льготы и компенсации. Их можно оценивать количественно, и наряду с заработной платой они выступают одним из факторов привлечения и удержания нужных работников. Особенности работников 21 века заключаются в том, что они старше по возрасту и больше ценят краткосрочные перспективы.
Значение карьерных и других возможностей в модели мотивации зависит от многих факторов: от специфики отрасли (высокотехнологичная, зрелая).
Системный подход к разработке моделей мотивации
и стимулирования персонала в сочетании с применением прогрессивных инструментов
анализа информации о трудовых ресурсах и экономических результатах деятельности
предприятия значительно повышает качество управленческих решений, касающихся
трудовых ресурсов предприятия, особенно их использование для улучшения
финансовых показателей работы.
Рис. 3.2 - Основные направления развития стратегии мотивации персонала для ОАО «Газпром нефть» (предложено автором)
Большой интерес представляет проблема расчета доходности инвестирования в мотивацию персонала (ROI инвестиций в мотивацию). Расчет ROI в мотивации персонала предполагает статистический анализ данных о персонале, операционной и финансовой деятельности компании и ее рыночной активности. На этой основе можно судить о связи между инструментами мотивации персонала и финансовыми результатами компании. Сбор адекватной информации, ее классификация и анализ экономят компании значительные средства и время, дают возможность прогнозировать принятие того или иного варианта модели мотивации.
План разработки стратегии мотивации и стимулирования включает следующие этапы:
.Анализ деловой среды предприятия. Влияние основных внешних факторов (экономических, географических, нормативно-законодательных, политических и др.) на человеческий капитал компании и принятие связанных с ним управленческих решений.
.Оценка модели бизнеса компании. Определение корпоративных целей, конкурентной среды и ключевых факторов деятельности.
.Исследование основных факторов, влияющих на человеческий капитал. Определение роли трудовых ресурсов и модели взаимоотношений с персоналом (организация и оплата труда, управления, трудовые функции, информационные потоки и базы, механизм принятия управленческих решений и др.) в реализацию корпоративной стратегии.
.Качественная и количественная оценка человеческого капитала. Определение направлений стимулирования с помощью качественных и количественных методов (что считается объектами стимулирования в понимании персонала и менеджеров, что является объектами стимулирования в действительности). Изучение влияния рыночной среды на эффективность управления человеческим капиталом.
.Определение приоритетов и провалов в управлении человеческим капиталом. Комплексный взгляд на человеческий капитал для выработки оптимальной стратегии мотивации, развития и стимулирования персонала в зависимости от стратегических целей компании (т.е. платить нужным людям нужную заработную плату за нужные результаты труда и в нужное время).
. Разработка плана мероприятий. Оценка доходности вложений в мотивацию персонала, осуществимости и рисков от изменения системы оплаты труда. Цель этапа - формирование устойчивой и последовательной стратегии мотивации, способной позитивно влиять на текущие финансовые результаты и одновременно обеспечивать конкурентные позиции компании в будущем.
.Реализация мероприятий и мониторинг результатов. Распространение информации о мероприятиях, управление их реализацией и прочие меры по обеспечению стратегической направленности процесса.
Правила разработки эффективной системы материального стимулирования на основе данной стратегии:
1. Разработки ясной стратегии и целей стимулирования и мотивации.
2. Разработка количественных критериев.
3. Максимальная децентрализация системы стимулирования. То есть предоставить отдельным производственным единицам право самим приспосабливать программы стимулирования к своим конкретным условиям.
Вышеуказанная стратегия мотивации и
стимулирования персонала во многом поможет повысить эффективность работы
персонала предприятия и позволит выйти на новый уровень развития в глобальной
экономике.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение можно сделать следующие выводы.
. В настоящее время, несмотря на большое количество применяемых моделей, существует следующие подходы к стимулированию персонала.
Традиционный подход заключается в установлении определенного уровня денежного вознаграждения в зависимости от квалификации, должности, обязанностей (статических показателей), а не от выполнения в течение времени задач. Проблема дополнительного стимулирования решается с помощью различного рода привилегий, не объединенных в общую систему.
Подход с ориентацией на производительность или результат. Основная проблема стимулирования - разделение целей работника на оперативные и стратегические. Стратегическая цель более подвержена влиянию внешних эффектов: конъюнктура рынка, поставщики предприятия, действия правительства.
Подход с ориентацией на стоимость бизнеса (предприятия) заключается в том, что система стимулирования основывается на показателях, характеризующих стоимость.
. Зарубежными компаниями разработано много разнообразных моделей и практических способов стимулирования в целях эффективизации труда и достижения удовлетворения каждым работником. Материальное обеспечение руководителей бизнеса на Западе складывается из двух частей - постоянной и переменной. К постоянной относится оклад, который может повышаться в зависимости от темпов инфляции. К переменной - премии, надбавки, а также отдельные условия. Долгосрочное вознаграждение персонала, чаще управленческого включает: