Дипломная (вкр): Зарубежные модели мотивации и стимулирования персонала и их использование в России

Эффективная система мотивации и стимулирования персонала обеспечивает высокую результативность, производительность и качество труда. Если раньше размер оплаты и стимулирования труда персонала зависел от их возраста и стажа, то сейчас предприятия постепенно увеличивают значение квалификации и эффективности труда. Сегодня величина зарплаты на 40% определяется стажем работы в японской фирме.

Ежегодно Управление по делам персонала - особая правительственная структура, которая функционирует на правах министерства и занимается всей технической и методической деятельностью госслужбы, анализирует уровень заработной платы служащих госсектора. Далее этот показатель сравнивается с уровнем оплаты труда персонала частного сектора экономики, так как уровень заработной платы в госсекторе ставится в прямую зависимость от зарплаты работников в производственном секторе. Рост оплаты труда в производственном секторе экономики ведет за собой улучшение макроэкономических показателей, экономический рост, и, следовательно, высокие зарплаты и уровень жизни населения госслужбы.

Вопрос о том, какие модели материального стимулирования и мотивации лучше: японские, американские или европейские, не совсем правомерен.

Поиски лучшей модели ведут многие предприятия по всему миру. Например, фирма «Сони», в которой работают 120000 человек, из которых 55 % - не японцы добилась успеха благодаря уникальной стратегии управления. Сохранив все лучшее, что присуще японской системе, например, гарантии занятости, она вобрала в себя все лучшее и ценное из западной модели. [14, с.122-128].

Например, одним из критериев оценки персонала на предприятии является творческая отдача. Это очень интересное новшество - определение для каждого сотрудника подходящей для него сферы применения с учетом интересов, способностей и склонностей. Тогда традиционная система продвижения по выслуге лет сохранена в «Сони» только частично - до уровня заместителей управленцев среднего звена. Чтобы продвинуться далее нужно сдать экзамены или пройти конкурс. Пожизненный найм в его классической форме не сохранен: если персонал работает плохо следуют несколько предупреждений, а потом увольнение.

«Вместе с тем ориентация на команду, взаимопомощь, гибкость, неформальные определения рамок обязанностей и работы, взаимозаменяемости в «Сони» сохраняются. Такое сочетание позволяет успешно работать на внутреннем и международном рынках»[4, с. 74-92.]

На формирование заработной платы в Японии влияют:

·   возраст, стаж, образование;

·   должность, профессия, обязанности;

·   условия труда;

·   результаты труда;

·   размер пособий на семью, жилье, транспорт;

·   региональные пособия.

При всем разнообразии выделится следующие особенности японских моделей мотивации и стимулирования труда персонала:

·   зависимость от стажа и возраста оплаты труда;

·   зависимость от жизненно-карьерных пиков (5-6 в жизни человека);

·   зависимость от фактического трудового вклада;

·   зависимость окладов управленческого персонала от результатов работы предприятия;

·   одна из самых низких в мире дифференциация в оплате труда (ниже только в Швеции - 1:3).

Например, на заводе «Нисан» применяются такие показатели оценки результатов труда работников (табл. 2.7).

Таблица 2.7 - Стимулирование и оплата по результатам в японском менеджменте (составлено автором)

Из таблицы 2.7 мы видим, что в Японии работает система мотивации и стимулирования труда по результатам работы персонала. Оцениваются такие результаты работы, как: качество и количество работы, инициативность, способность к управлению, подготовка управляемых. Особенностью системы оценки является то, что помимо результатов оценивают способности и черты характера, которые могут повлиять на выполнение работы.

Подводя итоги, можно сказать, что общеизвестное мнение, что в Японии мотивация и стимулирование осуществляется за заслуги, стаж, в соответствии с должностным статусом по выслуге лет можно подвергнуть сомнению: в Японии, прежде всего в настоящее время мотивируют за результаты труда. Перейдем теперь к анализу отечественных моделей мотивации и стимулирования в России.

2.3. Исследование основных финансово-экономических показателей и систем мотивации и стимулирования ОАО «Газпром нефть»

ОАО «Газпром нефть» - вертикально интегрированная нефтяная компания. «Газпром нефть» перерабатывает 80% добываемой нефти и непрерывно повышает свою эффективность. Модернизация НПЗ приближает компанию к достижению 95 % глубины переработки к 2020 году. Компания располагает одной из наиболее развитых сбытовых сетей в России. К 2025 году «Газпром нефть» планирует добиться 100% реализации продукции через собственные каналы сбыта. «Газпром нефть» и ее дочерние общества обладают правами на геологоразведочные работы на 70 лицензионных участках. «Газпром нефть» постоянно расширяет портфель своих зарубежных активов. По планам, к 2020 году на долю международных проектов должно приходиться не менее 10% общей добычи углеводородов компании.

«Газпром нефть» обладает правами на пользование недрами в 8 нефтедобывающих регионах России. За рубежом компания занимается проектами по геологоразведке и добыче нефти в Ираке, Венесуэле, Сербии, Анголе, Боснии и Герцеговине, Румынии и Венгрии. <#"873570.files/image004.gif">

Рис. 3.1 - Рекомендации по повышению эффективности системы мотивации на предприятии (предложено автором)

−   внедрение дополнительных отпусков за особые достижения или специфический труд, за результаты труда, для дополнительной компенсации повышенной психологической или физической нагрузки.

−       внедрение системы перераспределения рабочего времени посредством гибких графиков работы. Право работать в свободном режиме должно предоставляться передовым работникам, что будет дополнительным стимулом к более эффективному труду.

−       забота о моральном климате и состоянии работника - признание труда персонала, добившегося значительных побед, успехов, проведение популяризации результатов труда работников, получивших признание.

Более мощным инструментом управления персоналом могут быть анонимные и добровольные опросы общественного мнения персонала и анкетирования их на предприятии, по результатам которых руководители смогут подготовить план устранения выявленных слабых мест и недостатков. Среди каналов обратной связи лучше всего использовать опросы мнений персонала. Рекомендуемая периодичность опросов - два раза в год.

Теперь обратимся к материальной мотивации.

1.Совершенствование методов материальной мотивации персонала ОАО должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

.Существующая на предприятии система премирования ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников.

. Привлечение работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства по опыту Японии. Главное - постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

4.Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять, контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

5. Необходима оптимизированная система оплаты труда. Сделать ее намного проще, понятную людям, при этом работник должен знать, за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

6. Премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.

7.Проведенные в работе исследования показали, что роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников возрастает. Льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Новой разновидностью социальных льгот и выплат являются гибкие льготы. Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников.

Большой популярностью пользуются сегодня банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, “выкупить” какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ОАО могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; льготные путевки в санатории; материальная помощь при лечении; льготное кредитование на предприятии.

Все данные формы мотивации должны применяться, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих, что тоже очень важно. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой.

При разработке и усовершенствовании материальных методов мотивации управленческому персоналу необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами - организационно-распорядительными и социально-психологическими.

Для достижения предложенной системой материального стимулирования нужной степени эффективности необходимо дополнить экономическую систему стимулирования адекватными социально-психологическими мерами стимулирования.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала организации, необходимо отметить, что важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

−       поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

−       развитие системы управления конфликтами,

−       формирование и развитие организационной культуры.

Организационная культура существует независимо от того, применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

Обучение персонала. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

В предложенной же для ОАО улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут система гибкого графика, льгот и методы социально-психологической мотивации. Программа управления карьерным развитием носит вспомогательный, хотя и не менее важный характер.

3.2 Стратегия мотивации и стимулирования персонала с использованием зарубежного опыта

Мотивация и стимулирование к высокопроизводительному труду мало-эффективны, если не рассматривается в контексте корпоративной стратегии. Горизонт стратегического планирования большинства некрупных отечественных компаний не превышает двух лет. Транснациональные корпорации "видят" значительно дальше, разрабатывая пятилетние планы и ежегодно их уточняя. Стратегия непосредственно влияет на систему мотивации. Затраты на персонал, политика в области развития персонала и мотивации прогнозируются с учетом тенденций развития экономики, возможных изменений на рынке труда и т.д. Немалое мотивационное значение имеет знание работником целей компании, понимание собственной роли в консолидированных усилиях коллектива. Исходя из сказанного, можно сформулировать принципы реализации зарубежных теорий мотивации и построения моделей мотивации и стимулирования персонала для ОАО «Газпром нефть». Это следующие принципы:

−   четкая постановка целей производственной системы. Это связано с тем, что уровень конечного результата зависит от потребностей, отношения к труду, усилий работников. Поэтому необходима взаимосвязь целей управленческого персонала, рабочих с системой целей и задач предприятия, а также общим процессом планирования, руководства, организации и контроля процесса трудовой деятельности.

−       ситуационный подход к оценке эффективности трудового процесса. Главной целью является оценка результатов и вознаграждение работников. Это способствует повышению действенности процесса стимулирования работников и связано с реализацией мотивов работников в трудовом процессе