Метафорическая игра. Это форма организации активной работы участников, направленная на выработку новых форм деятельности и изменения установок в поведении. Основная задача метафорической игры - найти новый способ решения ситуации.
Уникальность данного метода заключается в том, что для решения в деловой ситуации берется метафора. Использование такой формы обучения помогает активизировать творческие способности участников, дает возможность по-новому взглянуть на ситуацию конкурентной борьбы и изменить сложившиеся стереотипы.
Метафорическую игру можно использовать и применять для любой проблемной ситуации. В ее основе могут лежать сказки, притчи, легенды, передающие проблематику отношений в бизнес-ситуациях.
Преимущества применения метафорической игры:
· развитие креативности сотрудников;
· снижение тревожности участников по поводу решения той или иной проблемы;
· повышение привлекательности тренинга для участников;
· побуждение участников самостоятельно найти решение по заданной ситуации.
Сoaching (коучинг) - это инструмент, предназначенный для раскрытия потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности в персональной и профессиональной деятельности. Применяется для решения широкого круга задач и проблем в различных областях жизни и деятельности теми, кто уже многого достиг и хочет достичь большего. Коучинг - один из инструментов развития творческого мышления.
Целью метода является максимальное повышение результативности личности в ее персональной и профессиональной деятельности.
Основная процедура коучинга - диалог, задавание эффективных вопросов и внимательное выслушивание ответов. Во время этого диалога происходит полное раскрытие потенциала клиента, повышается его мотивация, и он самостоятельно приходит к важному для себя решению и реализует намеченное. Коучинг, в отличие от других методов обучения, направлен именно на самостоятельный поиск решения проблемы обучаемым под руководством коуча. Следовательно, коуч вовсе не обязательно является ведущим экспертом в области проблемы. Но он должен быть экспертом в том, как помогать другим в раскрытии их собственных возможностей.
Зарубежные исследователи отмечают, что полученная прибыль при развитии коучинговой культуры намного превышает вложенные в него инвестиции. Исследование, проведенное International Personnel Management Association показало, что при чередовании коучинга с тренингами производительность повышается на 88%, в то время как применение только тренингов без коучинга дает прирост лишь в 22%. Однако заметная инвестиционная привлекательность коучинга не исключает серьезных проблем при использовании этого метода на рабочем месте, иллюстрацией которых служит недостаточный уровень доверия и открытости между коучем и обучающимся.
Одним из наиболее распространенных видов коучинга, применяемого в зарубежной практике корпоративного обучения персонала является e-coaching (коучинг онлайн - сетевое наставничество), осуществляемое по телефону, в режиме он-лайн. Активность применения этого метода заключается в его дешевизне. Удобство метода заключается еще и в том, что сессии могут быть разными по длительности и проводить их можно часто в зависимости от возникающих вопросов к коучу или наставнику и требований обучаемого.
Некоторую схожесть с коучингом имеют такие распространенные в зарубежных компаниях практики, как mentoring, supervising, tutoring.
Mentoring (менторинг) представляет собой обучение, заключающееся в описании более опытным ментором своих ситуаций из прошлого опыта, выбора подходов и построения логики решения бизнес-задач, то есть способов действий или кейсов для копирования обучающимся.
Цель процесса менторинга - довести сотрудника до такого этапа в профессиональном развитии, в котором он сможет самостоятельно и с полной ответственностью реализовать порученные ему профессиональные задания.
Supervising (супервизорство) - наблюдение за профессиональной деятельностью обучаемого и оценка уровня сформированности его компетенций. Супервизорство предполагает включенный анализ действий обучаемого и обеспечивает обратную связь с опытным наставником.
Супервизия может быть групповой или индивидуальной и может проходить в следующих форматах:
· супервизия работы с реальной группой, на которую приглашается супервизор как участник; после окончания происходит разбор проделанной работы;
· супервизия как консультация супервизора;
· супервизия работы как разбор конкретного случая в работе сотрудника;
· супервизия как демонстрация своей работы тренера, коуча или консультанта на супервизорской группе;
· супервизия как участие в разборе работы другого специалиста на примере демонстрационного показа или представленного конкретного случая.
Супервизия предназначена для специалистов, которые хотят получить обратную связь о своей работе, разобрать типичные ошибки и найти ответы на свои вопросы, увидеть свои точки роста.
Данный метод является разновидностью метода консультирования для решения определенных профессиональных задач и личностного развития отдельных сотрудников.
От ментора или наставника супервизор отличается тем, что он не осуществляет постоянного наблюдения за сотрудниками, а привлекается только для решения отдельных задач.
Tutoring - сопровождение процесса обучения, обсуждение опыта переноса полученных знаний в реальную практику.
Организуемые встречи заключаются в обсуждении проблем, возникающих при переносе модели для выработки новых продуктивных способов поведения. Наряду с руководителем опытные сотрудники являются незаменимыми источниками приобретения знаний и опыта на рабочем месте. Практически все категории работников могут служить аудиторией этого вида обучения: молодые, опытные и новые сотрудники (в том числе опытные), которые поступили на работу в компанию. Суть данного метода заключается во включении обучаемых в процесс решения деловых задач руководителей и предполагает контакты с другими сотрудниками.
Несмотря на некоторую схожесть таких методов, как coaching, tutoring, mentoring и supervising, широко используемых в основном в зарубежной практике корпоративного обучения, следует отметить, что каждый из них весьма самодостаточен и имеет отличительные особенности.
Наряду с вышеперечисленными методами корпоративного обучения в зарубежной практике обучения персонала выделяют такой неформальный метод как storytelling (корпоративные истории), суть которого заключается в рассказывании историй из прошлого профессионального опыта. Иногда байка или анекдот, рассказанный с намёком наставниками во время обеденного перерыва, могут помочь новому сотруднику в разрешении текущей проблемы больше, чем двухчасовое чтение свода корпоративных правил или инструктажа. Данный метод обычно интегрирован в какую-либо программу (тренинг, электронный курс, коучинг, блог и т.д.), однако иногда эффект от него бывает больше, чем от целого семинара. За рубежом созданы сообщества корпоративных сторителлеров, которые объединяют не только активно практикующих его бизнес-тренеров, но и мотивационных спикеров, своей личной историей зажигающих людей на достижение выдающихся результатов.
Сторителлинг был изобретён и успешно опробован на личном опыте Дэвидом Армстронгом - главой международной компании Armstrong International. Разрабатывая свой метод, исследователь учел известный психологический фактор: истории более выразительны, увлекательны, интересны и легче ассоциируются с личным опытом, чем правила или директивы, так как они лучше запоминаются, им придают больше значения и их влияние на поведение людей сильнее. Корпоративные истории предполагают как описание лучших, так и неудачных примеров работы сотрудников компании. Разумеется, критические навыки, включая глубокое знание предметной области, передать с помощью данного метода довольно трудно. Для усвоения таких конкретных форм знания сотрудники компании полагаются на формальное образование, наставничество, программы самообучения. Но неявные знания, которые сопровождают любой вид профессиональной деятельности и не фиксируются ни в одном мануале или информационной базе компании, лучше всего передаются неформальным путём.