2. Экстернализация (от неявного знания к явному): документирование знаний при помощи метафор, аналогий, теорий, инфографики и т.д., включая перевод неявных знаний в явные (это одна из самых сложных задач при построении самообучающейся организации).
3. Комбинирование (от явного знания к явному): категоризация, классификация и систематизация существующих знаний в банк знаний.
4. Интернализация (от явного знания к неявному): явное знание становится активом компании; персоналу предлагается и рекомендуется профильная литература, книжные новинки и периодические издания; «обучение на практике» позволяет выстраивать связи и создавать новые образцы. Это интеграция трех описанных выше процессов с планомерным распространением явного знания среди сотрудников всей компании.
Интересен также взгляд И. Нонака и Х. Такеути к формированию «команды знатоков» или так называемых «организаторов знаний». Эта команда состоит из «офицеров знаний» (топ-менеджеры), «инженеров знаний» (менеджеры среднего звена) и «практиков знаний» (штатные сотрудники).
Офицеры знаний способны:
· ясно сформулировать видение компании;
· транслировать это видение членам проектной группы как основу корпоративной культуры;
· выбрать достойного руководителя проекта;
· провести мозговой штурм, создав контролируемый хаос в рамках проектной группы;
· защитить качество созданного знания, основанного на организационных критериях и стандартах;
· успешно координировать команду;
· управлять процессом создания знаний.
Инженеры знаний способны:
· управлять проектом;
· производить гипотезы и создавать новые понятия;
· объединять различные методологии для создания знаний;
· поощрять диалог среди членов команды и помогать формулировать предложения;
· создавать атмосферу доверия среди членов команды;
· предполагать будущий план действий, основанный на понимании опыта и его систематизации.
Практики знаний должны:
· обладать высокими интеллектуальными способностями;
· чувствовать ответственность и необходимость в создании новых знаний;
· обладать широким кругозором;
· быть успешными в общении как с клиентами, так и с коллегами;
· быть открытыми и искренними в обсуждениях и дебатах.
Чтобы организация превратилась в самообучающуюся организацию, она, прежде всего, должна быть прозрачной для всех участников. Что это значит?
Каждый сотрудник должен:
· понимать миссию компании;
· участвовать в формировании стратегии;
· получить доступ к информации;
· иметь обратную связь с руководством.
Корпоративная культура и система мотивации должны строиться таким образом, чтобы поощрять креативность, инициативность, желание сотрудников развиваться, поддерживать и культивировать ценности организации. Обучение становится не точечным или эпизодическим, а постоянным явлением, сопровождающим жизнь компании и ее сотрудников и превращает ее в самообучающуюся.
Задачами формирования самообучающейся организации традиционно являются:
· изменение самой компании - ее превращение в самообучающуюся организацию;
· создание единой управленческой культуры;
· выработка единых стандартов качества работы с клиентами;
· создание кадрового резерва;
· удержание ценных сотрудников через мотивацию развития;
· снижение риска потери знаний, разрыва технологической цепочки при уходе кого-либо из работников.
Однако главная, обобщающая все остальные, задача заключается в достижении жизнеспособности компании в условиях жесткой конкуренции. Для ее решения компания должна обладать собственным набором основных инструментов обучения и принятия решений. Сейчас самообучающаяся организация, несмотря на разные трактовки и видения этого инструмента, - один из наиболее ситематизированных инструментов развития персонала, на фоне которого многие обучающие программы - лишь небольшие инъекции «мотивации к саморазвитию».
Этапы построения самообучающейся организации:
1) разработка программы обучения - для этого проводятся беседы с руководителями и опытными специалистами;
2) аттестация, в ходе которой необходимо выявить будущих наставников и внутренних тренеров; ее цель - выявить, кто из сотрудников обладает необходимыми знаниями и способен передать их другим;
3) объявление результатов коллективу. На этом этапе сотрудники с низкой квалификацией получают информацию об итогах аттестации и предложение пройти обучение. Задача линейных руководителей и HR-специалистов донести правильный посыл: «получить новую профессию - значит реализовать себя в компании»;
4) объединение смежных должностей. Это позволит оптимизировать численность персонала, так как прошедший обучение специалист легко справится с функционалом новой позиции;
5) внедрение инсорсинга. Это процесс, предусматривающий временный обмен подразделений сотрудниками. Такой способ позволит специалистам познакомиться с обязанностями и функционалом коллег, перенять опыт, повысить профессиональный уровень;
6) выбор инструментов и форматов, вызывающих интерес к процессу обучения. Например, это может быть игра-тренажер, создающая необычные ситуации на рабочем месте, которые предстоит разрешить сотруднику. Тем самым специалист будет лишен страха ошибиться, ведь это всего лишь игра. В то же время в ее процессе будут получены и отработаны новые навыки и компетенции;
7) создание оценочной системы, которая позволит отслеживать достижения сотрудника на разных этапах его развития в компании.
Модель самообучающейся организации включает в себя следующее.
· периодическую оценку эффективности работы персонала (управляющего и управляемого) по различным критериям;
· определение наиболее эффективных практик, моделей и стратегий работы;
· рефлексию и экспликацию лучших «рабочих паттернов»;
· определение «зон гибкости» - вариативности использования эффективных стратегий;
· разработку программы обучения эффективным профессиональным и управленческим стратегиям для различных уровней организационной иерархии.
Итак, в основе любой идеи самообучающейся организации - создание возможностей для непрерывного обучения, совершенствования для всех и каждого, командные методы работы, способность к самообновлению, движению, развитию. Приоритетная позиция самообучающихся организаций - способность обучаться, получать практические, а не абстрактные знания, умения, навыки; при этом процесс обучения должен быть интегрированным в контекст повседневной работы.
В организации обычно имеется функциональное подразделение (управление кадров, центр развития сотрудников, отдел повышения квалификации и т.д.), ведущее работу по обучению кадров. Другой вариант - процесс обучения организуется сотрудниками компании, тренерами-профессионалами, функциональной обязанностью которых является создание и проведение тренингов, семинаров исключительно для данной организации. Используется также привлечение наиболее опытных преподавателей, менеджеров из других учреждений, консалтинговых организаций, но наиболее оптимальным вариантом является баланс внутренних и внешних ресурсов.
Основные направления данного сотрудничества:
· работа внешних консультантов с корпоративными тренерами - «тренинг для тренеров» (повышение уровня тренерской компетентности, методической подготовленности). Иногда корпоративные тренеры не в полной мере используют законы групповой динамики, жёстко привязаны к разработанной ранее структуре и т.д.;
· консультирование (супервизия) корпоративных тренеров по проблемам, возникающим в их практике (можно на основе видеозаписей);
· помощь в модификации существующих тренинговых курсов;
· разработка и проведение новых тренингов.
Принцип самообучающейся организации с ее демократичностью как нельзя лучше вписывается в реалии постиндустриального общества. Конкуренция на рынке усиливается и чтобы адекватно реагировать необходима гибкость, которая как раз присуща организациям нового формата получения, сохранения и передачи знаний.
Сегодня существуют масса примеров международных компаний, где внедрена концепция самообучающейся организации. Ярчайший из них - это история бразильского предпринимателя Р. Семлера и SEMCO Group. Он превратил предприятие по производству нефтяных насосов в уникальную эталонную компанию, управляемую с участием персонала. На протяжении многих лет SEMCO демонстрирует очень высокие темпы ежегодного роста. Позже примеру Р. Семлера последовали в таких корпорациях, как Xerox, Hewlett-Packard, Chevron, World Bank, General Electric.
1.2 Особенности внутрифирменного обучения в различных странах
Анализ теории и практики внутрифирменного обучения персонала зарубежных стран позволяет сделать вывод о том, что эта система является, как правило, составной частью внутреннего рынка труда (скрытого рынка труда внутри предприятия). Внутрифирменное обучение персонала выступает в качестве механизма, позволяющего предпринимателям нивелировать социальные противоречия внутри предприятия, то есть стараться обходиться без массового высвобождения персонала на внешний рынок труда, путем переобучения, перестановки (ротации), повышения квалификации работающего персонала, внедрения перспективных, передовых технологий.
В США почти во всех корпорациях имеется служба, которая занимается подготовкой кадров - отдел обучения. Система подготовки охватывает все категории сотрудников: от рабочих до топ-менеджеров и включает различные виды обучения: от двухнедельных курсов до четырехлетних программ, которые дают ученую степень.
Принципы профессиональной подготовки кадров в различных американских компаниях:
· обучение должно быть ориентировано на использование получаемых знаний и навыков в процессе работы, то есть на приобретение конкретной профессии или квалификации;
· обучение, вместе с тем, должно носить достаточно широкий характер, чтобы полученная квалификация могла быть использована не для выполнения какой-либо одной операции, а на разных участках производства, на разных предприятиях компании;
· обучение профессиям и специальностям, приобретение той или иной квалификации должны способствовать реализации стратегических целей компании;
· подготовка кадров рассматривается как двойные инвестиции - в человека и в производство.
Кадровая служба крупной американской компании, как правило, начинает работу со студентами 2-3 курсов. Выявляются молодые люди, проявляющие определенные способности, которые могут быть успешно использованы в деле дальнейшего развития фирмы. С ними начинают работу. Их приглашают на лекции, которые читают специалисты и руководители заинтересованной фирмы. В процессе таких занятий студентам прививается чувство патриотизма в отношении той фирмы, которая намеревается предоставить в дальнейшем работу. Во время каникул они работают в фирме на различных должностях, что, во-первых, дает возможность стажировки, во-вторых, заработать деньги. После окончания университета и поступления на работу за каждым молодым специалистом закрепляется куратор (обычно менеджер среднего звена управления) - это нечто вроде нашего наставника, но с гораздо более широкими полномочиями. Куратор помогает новичку адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные конфликты; бывает у своих подопечных дома, знает состав семьи, круг друзей и знакомых; в курсе планов молодого человека, знает его хобби, знает о нем все; на каждом этапе проверки ставит перед испытуемым задачи производственного характера и по результатам решения выставляет в специально заведенный дневник оценку. Получившие в процессе испытаний на всех этапах проверки положительные оценки попадают в резерв на выдвижение.
Кадровая служба разрабатывает для резерва на выдвижение планы развития на 3-5 лет вперед. Перед каждым перемещением предусматривается повышение квалификации с отрывом либо без отрыва от производства. Планируются командировки за границу для изучения передового опыта в других странах, предусматриваются стажировки на различных должностях и практикуется замещение различных работников на время отпуска, болезни и т.п.
Также в США пользуется спросом многих предприятий концепция непрерывного образования, которая за последнее время стала одним из самых эффективных инструментов, позволяющих решать проблемы соответствия быстро растущего технического потенциала и персонала. Согласно данной концепции, процесс профессионального образования становится постоянным, специалист в рамках самой деятельности и на специальных курсах получает новые знания, необходимые для поддержания собственной работоспособности. Мотивацией непрерывного образования в американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.