Таким образом, во всех рассмотренных странах с развитой рыночной экономикой уделяется серьезное внимание профессиональному обучению персонала, которое имеет непрерывный характер и четко систематизировано. Это происходит на основе постоянного мониторинга потребностей в повышении квалификации и разработке плана по дальнейшему применению новых знаний сотрудников на практике.
1.3 Методы обучения персонала за рубежом
Рассмотрим методы внутрифирменного обучения персонала, наиболее часто используемые зарубежными компаниями.
Secondment. Так называется один из видов ротации персонала, точнее «командирование» сотрудников на определенное время в другую структуру для освоения ими необходимых навыков. У secondment есть один существенный нюанс - он может быть не только внутренним (когда работниками обмениваются подразделения компании), но и внешним, при котором сотрудники отправляются в компании, работающие в другой сфере (коммерция, государственный сектор, школы, локальные компании, благотворительные организации).
На Западе secondment считают чуть ли не самым действенным методом - 87% английских работодателей оценивают его как «очень эффективный». Считается, что именно этот подход дает прочные и «осознанные» навыки.
Чаще всего на Западе используется внешний secondment. Особенно ценят этот метод компании с плоской структурой, ограничивающей возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развитие у них дополнительных навыков. Обмен может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). Подобная программа подходит для сотрудников всех уровней: руководителей, линейных менеджеров, специалистов, технического персонала и т.д. Зарплату осваивающему новые навыки работнику, как правило, начисляет компания, которая его «командировала». Оплата может производиться из бюджета на обучение и развитие персонала, из бюджета на связи с государством (если работник направлен в госучреждение) или из бюджета на благотворительность (если он работает в благотворительной организации). Иногда расходы, связанные с оплатой труда «командированного», возмещаются принимающей организацией.
Безусловно, secondment - это эффективный метод развития персонала, так как в процессе подобных обменов сотрудник получает много информации, осваивает новые навыки и пр.
Какую пользу приносит secondment? Западные менеджеры по обучению и развитию персонала считают, что в процессе внешнего обмена сотрудниками выигрывают все три стороны процесса.
Сам работник:
· получает возможность личного развития;
· приобретает разнообразный опыт работы в проектах;
· получает возможность использовать специфические навыки в различных организационных средах;
· приобретает новые навыки и опыт решения задач-вызовов (challenges).
«Отдающая» сторона:
· получает сотрудников, овладевших новыми навыками;
· укрепляет командную работу и кросс-функциональное взаимодействие;
· улучшает мотивацию персонала;
· развивает сеть контактов;
· зарабатывает репутацию хорошего работодателя и социально ориентированной компании.
«Принимающая» сторона получает ресурсы для своих проектов.
Конечно, проведение secondment сопряжено со многими сложностями. Например, адаптация сотрудника к новой для него обстановке и затем его возвращение на прежнее место работы.
Однако данный метод тренинг-менеджеры фирм обязательно включают в план обучения персонала, готовят интересные программы по обмену, поддерживают сотрудников специальными тренингами до и после «командировки» в другую организацию.
Пример secondment. Сотрудников отдела по обслуживанию клиентов направляют для получения новых знаний и опыта в управлении непрерывной цепью поставок к поставщикам и клиентам компании.
В России secondment практически неизвестен, отсутствует разработанная документация для оформления его внешней разновидности, не отработан механизм замещения работника, отправляемого в командировку. На Западе все эти проблемы решены. Практика secondment поддерживается на самом высоком уровне: считается, что ротация сотрудников, обмен опытом и знаниями, укрепление связей между различными секторами рынка положительно влияют на экономику.
Buddying (Buddy System). Buddying - это поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим с целью достижения результатов через передачу друг другу обучающей и развивающей информации.
Данный метод используется в следующих случаях:
· для обучения сотрудника в процессе адаптации (как новичка, так и при переводе на другую позицию внутри компании);
· для повышения эффективности проводимых в компании преобразований (метод показал свою результативность при любых типах изменений);
· для оптимизации обмена информацией между подразделениями компании;
· для оптимизации обмена информацией между компаниями, имеющими общие проекты;
· для развития «поведенческих» навыков сотрудников;
· как инструмент командообразования.
Buddying основан на предоставлении друг другу информации и/или объективной и честной обратной связи при выполнении задач (как личных, так и корпоративных), связанных с освоением новых навыков. Иногда buddying называют неформальным наставничеством, равноправным коучингом.
Когда этот метод используется в качестве инструмента личностного развития сотрудников, buddies (дословно товарищи), выполняя роль зеркала, дают друг другу возможность увидеть себя со стороны: как человек проявляет себя по отношению к коллегам, какие его слова (поступки) «работают», а какие - нет.
От наставничества или коучинга buddying отличает то, что его участники абсолютно равноправны - совет, информация поступают в обоих направлениях: нет «старшего» и «младшего», наставника и подопечного, коуча и «коучуемого», обучающегося и обучаемого.
Эта система требует постоянного внимания со стороны ее координаторов - сотрудников службы персонала. Участников buddying нужно обязательно обучить тому, как осуществлять честную, объективную и непредвзятую обратную связь или давать нужную, способствующую развитию «напарника» информацию. Для buddies необходимо проводить специальные промежуточные тренинги и консультации.
Shadowing (Job Shadowing) - «следование как тень». Этот метод получил широкое применение в практике американский предприятий. Shadowing - метод обучения потенциальных работников компании. Суть его заключается в том, что обучающийся сопровождает опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке, следует за ним, как «тень», в течение всего рабочего дня. Выделяется несколько направлений применения метода:
· предоставление возможности поработать в компании выпускникам вузов, не имеющим опыта. С одной стороны, такой временный (неоплачиваемый) труд помогает выпускникам определиться с выбором будущего места работы. С другой - для компании снижается риск найти немотивированного сотрудника;
· профориентация школьников;
· предоставление информации преподавателям вузов. Метод позволяет им больше узнать о компаниях, их требованиях к выпускникам, стандартах работы, необходимых знаниях и навыках, в результате чего преподаватели могут скорректировать программы обучения.
Данный метод используется только теми компаниями, которые готовы брать к себе молодых людей без опыта работы и в основном для их обучения. За его реализацию отвечают тренинг-менеджер и сотрудники.
Схема действия shadowing проста. Предположим, студент хочет стать аудитором (маркетологом, менеджером по персоналу, бухгалтером и т.д.). Компания предоставляет ему возможность провести у себя день-другой-третий рядом с работающим аудитором, иными словами, - побыть тенью сотрудника. Студенту могут дать какое-нибудь незначительное поручение, непосредственно связанное с аудиторской деятельностью и даже пригласить на встречу с клиентом, у которого проводится аудит. Таким образом, он становится свидетелем «одного дня из жизни аудитора», получает представление о выбранной им карьере и о том, каких знаний и навыков ему не хватает. В итоге возрастает его мотивация к овладению знаниями в вузе. Чтобы сделать процесс обучения максимально эффективным, правдивым и информативным, перед запуском программы shadowing необходимо провести ряд тренингов для тех, за кем эти «тени» будут ходить. Надо сказать, сотрудники охотно соглашаются на подобное «дополнительное задание» - его выполнение не требует больших усилий, а вероятность получить мотивированного сотрудника в свой отдел существенно повышается. К слову сказать, в процессе реализации shadowing учится не только «тень», но и тот, к кому она приставлена.
Данный способ обучения - простой, недорогой и достаточно эффективный. При его использовании:
· снижается вероятность найма немотивированных и не отдающих себе отчет в том, что их ждет, выпускников;
· компания улучшает свой имидж, демонстрируя активную позицию в вопросе развития сотрудников;
· персонал совершенствует свои навыки по предоставлению информации в доступном виде;
· укрепляется партнерство вузов и бизнеса;
· система обучения в вузе улучшается благодаря повышению мотивации студентов.
В последнее время одним из перспективных направлений современного менеджмента стало направление формирования «самообучающихся организаций». Вместе с ним пришла и технология обучения - action learning - «обучение действием». Метод обучения действием позволяет наиболее эффективно решать возникшие организационные проблемы, разрабатывать структуру и динамику организационных изменений.
Технология action learning является одним из самых популярных и эффективных способов обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы. Она широко применяется в организациях по всему миру. Длительность одного цикла составляет от 3 до 12 месяцев. Число участников одной группы, как правило, не превышает шести сотрудников. Периодичность встреч может колебаться от трех раз в неделю по два часа до двухдневных семинаров в выходные дни.
Основой в «action learning» является группа менеджеров, ключевых сотрудников компании, каждый из которых решает поставленную перед ним задачу. В данном подходе применяется сочетание регулярного анализа ситуации и постановка целей, продумывание шагов по их достижению с периодами реальных действий, осуществления запланированных шагов. Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями.
Главная цель action learning - преодолеть разрыв между тем, что «говорят» в организации, и тем, что в ней «делают».
Преимущества этого метода:
· развитие у менеджеров навыков принятия решений;
· развитие навыков планирования и постановки целей;
· возможность решать производственные задачи;
· повышение ответственности менеджерского состава за разработанные действия;
· реальная возможность перейти от «слов» к «делу».
Обучение в рабочих группах. В рабочих ситуациях, когда необходимо найти способы решения производственной проблемы, используется метод формирования рабочих групп. Этот метод широко применяется в Японии и Германии, меньшую популярность он приобрел в США и других европейских странах.
Максимальный состав рабочей группы должен достигать 9 человек. Участниками такой группы могут быть специалисты любого уровня: от линейного сотрудника до менеджера высшего звена. Перед специалистами ставится определенная задача, которую им нужно решить за конкретный промежуток времени. В рабочей группе выбирают ответственного, который определяет количество участников, организовывает встречи, составляет протоколы и фиксирует итоговые решения группы. Группа, в свою очередь, разрабатывает алгоритм действий для эффективного решения поставленной задачи, а также определяет сроки ее реализации.
Отличие от метода «обучение действием» заключается в том, что рабочая группа только выносит свои решения в форме шагов достижения цели. Предложения, сформулированные участниками, передаются на рассмотрение руководству компании. Руководство компании может принять во внимание решение группы или отклонить их предложение.
Преимущества работы в группах:
· развитие самостоятельности сотрудников;
· формирование у сотрудников навыка принятия решения;
· повышение мотивации сотрудников за счет того, что они осознают степень своего влияния на ситуацию внутри организации.
В концепции «кружки качества» заложена мысль о том, что проблемы и слабые места, скорее всего, можно распознать и устранить там, где они проявляются. Кружки качества - это маленькие группы людей, работающие на каком-то предприятии, которые добровольно (обычно еженедельно) встречаются, чтобы обсудить проблемы сотрудничества.
Руководитель кружка в случае надобности привлекает специалистов, которые могут передавать информацию, идеи (высказать свое мнение) и вносить предложения. Для того чтобы облегчить взаимопонимание между кружками, отделами, службами и руководством, может быть подключен координатор.
Для кружка качества характерны две общие главные цели:
1) повышение производительной способности организации, большая гибкость, готовность к переменам и инновациям;
2) гуманизация труда, содействие удовлетворенности трудом и трудовой мотивации, а также раскрытию личности и ее самореализации.
В большинстве японских компаний кружки качества - неотъемлемая составная часть типичной организационной структуры предприятия; они регулярно выявляют потребности в действиях, связанных с повышением эффективности, и идеи при поддержке и активном участии высших руководителей.
В кружках качества применяются относительно простые средства организации деятельности. Например: техника сбора данных (чековые ведомости, списки присутствующих, сводные карточки учета недостатков); техника анализа данных (диаграммы причин и следствий); техника активирования работы («мозговой штурм», «решение задач в уме»). Используемая техника дополняется методами научной обработки данных и контроля, схемами и диаграммами, что значительно повышает развивающий эффект деятельности персонала в кружке. Вместо кружков качества, которые были созданы в Японии, в европейских странах это могут быть кружки (учебный, цеховой, квалификации, сотрудников), содержание которых сходно с кружками качества.