Материал: 4560
61
5. Стратегическая карта ФТД
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Прибыльный рост |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
Стратегия Роста |
|
|
|
|
|
|
Стратегия эффективности |
|||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
Привлечение но- |
|
|
|
|
Развитие теку- |
|
|
|
|
|
|
Сокращение |
|
Управление де- |
||||||||||||
|
|
|
вых целевых по- |
|
|
|
|
|
щих целевых |
|
|
|
|
|
|
затрат на логи- |
|
биторской за- |
|||||||||||
|
|
|
требителей |
|
|
|
|
|
клиентов |
|
|
|
|
|
|
стику |
|
|
|
|
долженностью |
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
Предложение потребительной ценности |
|
|
|
|
||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
|
|
|
Взаимоотношения |
|
|
|
Характеристики продукта (услуги) |
||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
Партнерство |
|
Обслуживание |
|
|
Качество |
|
|
|
Наличие |
|
|
Сбалансированные цены |
|
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Цель : лояльность целевых клиентов |
|
|
|
|
||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||
|
|
|
Управление |
|
|
|
|
|
Операционный |
|
|
|
Инновацион- |
|
GR |
||||||||||||||
|
|
|
потребителями |
|
|
менеджмент |
|
|
|
ные процессы |
|
|
|
|
|
||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||
|
1. |
Изучение рынка |
|
|
|
|
|
1. Планирование |
|
1. Определение воз- |
|
1. Мониторинг |
|||||||||||||||||
|
2. |
Ценообразование |
|
|
2. Поставки |
|
|
|
можностей новых |
|
|
|
2. Аналитика |
||||||||||||||||
|
3. |
Привлечение новых |
|
|
3. Хранение и пере- |
|
услуг |
|
|
|
3. Внутренняя ком- |
||||||||||||||||||
|
клиентов |
|
|
|
|
|
валка |
|
|
|
2. Разработка и про- |
|
муникация в компа- |
||||||||||||||||
|
4. |
Управление отноше- |
|
|
4. Доставка |
|
|
|
движение новых |
|
|
|
нии |
||||||||||||||||
|
ниями с текущими кли- |
|
|
|
|
|
|
|
|
услуг |
|
|
|
4. Взаимодействие с |
|||||||||||||||
|
ентами |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
органами власти |
|||||||
|
5. |
Обслуживание |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
6. |
Управление ДтЗ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Нематериальные активы
|
|
|
|
|
|
|
|
Персонал |
|
Технологии |
|
Организация |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6. Сбалансированная система показателей и стратегические инициативы на примере показателей клиентской составляющей
62
Стратегические инициативы – мероприятия, с помощью которых будут выполнены поставленные задачи и достигнуты намеченные цели. На основании стратегических инициатив формируется план мероприятий.
Задача |
Показатель |
Теку- |
Целе- |
Инициативы |
Бюд- |
|||||
|
|
|
|
|
|
щее |
вое |
|
|
жет |
|
|
|
|
|
|
значе- |
значе- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ние |
ние |
|
|
|
Увеличить долю |
Доля |
целевого |
|
|
|
|
|
|||
в целевом рын- |
потребительско- |
60 |
80 |
|
|
|
||||
ке |
|
го рынка, % |
|
|
|
|
|
|
||
Увеличить долю |
Доля |
в |
бизнесе |
|
|
Построение |
|
|||
в бизнесе |
кли- |
текущих |
целе- |
|
|
партнерских |
|
|||
ентов |
|
вых клиентов, % |
50 |
70 |
взаимоотноше- |
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
ний (win/win) |
|
|
Увеличить долю |
Доля |
|
продаж |
|
|
Активные, |
|
|||
продаж |
целе- |
целевым |
клиен- |
65 |
80 |
прямые |
прода- |
|
||
вым клиентам |
там |
в |
общих |
|
|
жи |
|
|
||
|
|
продажах ФТД, |
|
|
|
|
|
|||
|
|
% |
|
|
|
|
|
|
|
|
Сохранять |
и |
Сохранение |
це- |
70 |
90 |
Управление |
|
|||
развивать |
целе- |
левой |
|
клиент- |
|
|
потребителями |
|
||
вую клиентскую |
ской базы, % |
|
|
|
(account |
man- |
|
|||
базу |
|
Расширение |
це- |
- |
30 |
agement) |
|
|
||
|
|
левой |
|
клиент- |
|
|
|
|
|
|
|
|
ской базы, шт. |
|
|
|
|
|
|||
Повышать |
удо- |
Удовлетворен- |
|
|
Регулярное ан- |
|
||||
влетворенность |
ность |
клиентов, |
3,5 |
4,5 |
кетирование |
|
||||
целевых клиен- |
баллы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
тов |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
12 «ВЫРАБОТКА КАРТЫ БАЛЛЬНЫХ ОЦЕНОК ПРЕДПРИЯТИЯ»
Данная игра позволит предприятию успешно реализовать выбранную им стратегию развития. Основой игры является управление, основное на 4 факторах и сравнение этих факторов по различным предприятиям.
Содержание теории игры:
Необходимость использования карты балльных оценок (обоснование необходимости)
Что такое карта балльных оценок?
Способ составления карты балльных оценок Эффект от использования карты балльных оценок
63
Примеры использования карты балльных оценок
Дилемма, стоящая перед менеджерами: трудность реализации
Несмотря на то, что разработка и реализация стратегии развития
выбранной стратегии
предприятия является одной из наиболее важных задач, стоящих перед руководством любой компании, менеджерам компаний редко удается успешно реализовать выбранную компанией стратегию.
Крайне низкий процент успешной реализации предприятиями выбранной стратегии
«Процент успешной реализации предприятиями выбранной ими стратегии составляет меньше 10 %.» из журнала
«Fortune»
«67 % всех управленческих реформ не приносят ощутимых результатов». Компания «СSC Index»
Реализация выбранной стратегии – самая важная задача любого предприятия
«Наиболее важным как сегодня, так и в ближайшие 5 лет, является реализация предприятием выбранной им стратегии.» из журнала «Business Week», март 1996 г.
Вопрос: что такое стратегия?
Определение международных стандартов: Япония:
Российская Федерация:
4 основных фактора, препятствующие успешной реализации выбранной стратегии
Ниже представлены 4 основные причины (фактора), почему предприятие часто не может до конца реализовать выбранную им стратегию.
64
СТРАТЕГИЯ
1. Фактор, связанный с пониманием общей идеи выбранной стратегии
Недостаточное понимание общей идеи выбранной стратегии людьми (работниками), ответственными за её непосредственную реализацию.
2. Человеческий фактор
Выбранная предприятием стратегия не учитывает личные цели работников, не создает должных стимулов, а также не предоставляет работникам возможность развивать свой потенциал.
3. Фактор, связанный с особенностями управления предприятием
Руководство предприятия уделяет основное внимание планированию и организации хозяйственной деятельности и недостаточно занимается разработкой стратегии развития компании.
4. Фактор, связанный с особенностями введения хозяйственной деятель-
Существующая на японских предприятиях треугольная структура
ности
Процесс планирования финансовой деятельности предприятия не связан с процессом разработки стратегии развития компании.
управления, которая была эффективной вплоть до настоящего времени, сегодня перестала в полной мере выполнять свои функции.
Период высоких темпов экономического роста
Руководство
предприятия
|
Треугольная структура, |
||
|
в основе которой лежат |
||
|
|
доверительные |
|
|
|
отношения |
|
Производствен- |
|
|
Менеджеры, от- |
ные подразде- |
|
|
ветственные за |
|
|
||
ления |
|
|
разработку стра- |
|
|
|
тегии |
65
|
Настоящий период |
|
||
Производственные подразделения |
Руководство |
Менеджеры, |
||
недостаточно оперативно |
|
предприятия |
ответственные за |
|
выполняют указания |
|
|
|
разработку страте- |
гии, |
|
|
|
|
руководства |
|
|
|
работают неэффек- |
тивно. |
|
|
|
|
Что думает руководство |
× |
Взаимное |
× |
Что думает руководство |
предприятия? |
|
недоверие |
|
предприятия? |
Производственные |
|
|
|
Менеджеры, ответ- |
подразделения |
|
|
|
|
|
|
|
ственные за разра- |
|
× |
|
|
|
|
|
|
|
|
ботку стратегии |
Менеджеры, ответственные за разработку |
Производственные стратегии, |
|||
недостаточно хорошо знают |
|
|
думают только о себе. |
|
производство. |
|
|
|
|
Вопрос: какова ситуация на российских предприятиях?
Механизмы, создание которых необходимо для успешной реализации предприятием выбранной им стратегии
Создание нижеперечисленных механизмов является необходимым для нейтрализации факторов, препятствующих реализации выбранной предприятием стратегии.
Механизм, позволяющий четко определить основную идею стратегии, выбранной руководством предприятия, и представить данную стратегию в виде реального плана конкретных действий.
Механизм, позволяющий донести содержание плана конкретных действий до всех структурных подразделений предприятия.
Механизм, позволяющий увязать интересы клиентов (потребителей) с повседневной хозяйственной деятельностью предприятия.
Механизм, позволяющий увязать цели предприятия с оценкой личного вклада каждого работника.
Механизм, позволяющий оценить не столько эффективность работы отдельных структурных подразделений, сколько эффективность хозяйственной деятельности предприятия в целом.