Материал: 4824

77

Вся работа лидера и команды на этом заключительном шаге разработки стратегии начинается с «самопонятия» предприятия. Это следствие роста профессионального уровня и стратегичности мышления российских руководителей.

Вначале исследовательской и консультационной работы в условиях реформы авторы старались поставить такую задачу руководителям, но результаты оказались незначительными. Затем был использован следующий прием: авторы предлагали членам команды написать несколько слов на тему: «Что такое наше предприятие?», а затем знакомили с результатами опроса генерального директора.

Входе обсуждения всех вопросов лидеры команды решают две задачи.

Содной стороны, сверяют все сделанное в ходе стратегического планирования с «самопонятием» предприятия, с другой - систематизируют и оценивают результаты предшествующей работы.

Шаги 3-5 делаются в тех же структурных формах, которые использовались ранее, а контуры стратегического плана вообще не имеют формальной структурной основы и являются произвольным описанием цепочки «самопонятие – основные проблемы – цели – задачи – ресурсы», но с отдельно разработанным разделом «Увязка с текущей деятельностью», к которому обратимся, анализируя другие направления методического комплекса.

После установления основных стратегических ориентиров и направлений будущего стратегического синтеза, можно прорабатывать сбытовые и маркетинговые вопросы и возможности (форма 22). Использование этой формы в практике деятельности предприятия позволяет выявить слабые стороны сбыта и проконтролировать возможности повышения эффективности реализации задуманной стратегии с точки зрения сбыта.

Сформированный выше методический материал, с точки зрения традиционного подхода, вполне годится для перехода к центральному комплекту нашей методики – «Планированию сбыта». Однако, практика пореформенной России и, в частности, результаты научных исследований и опыт авторов в консультационных работах показывает, что для такого перехода не достает существенного элемента, играющего важнейшую роль в традиционном стратегическом планировании - всестороннего, комплексного и, особенно, развивающегося во времени представления о клиентуре.

Соответственно, ниже представлена разработанная авторами и практически апробируемая в течение нескольких лет методика клиентского анализа, включающая три относительно самостоятельных информационнометодических формы, объединенных в структуру комплексного маркетингового исследования (рис. 9).

78

Форма 22

“КОНТРОЛЬНЫЙ ФИЛЬТР” ДЛЯ ЭКСПРЕСС-ОЦЕНКИ СОСТОЯНИЯ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В ПРОЦЕССЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Система слежения за развитием клиентуры

79

Изучение потребителей

Методический аппарат

Форма 23:

Управление

потребителем

Форма 24:

Обеспечение

постоянства потребителя и выход на новых потребителей

Форма 25:

Изучение потребителей в зависимости от их территориального расположения

Рис. 9. Методический аппарат для изучения потребителей

80

Комплект начинается с общеструктурной формы 23 «Управление потребителями». Она имеет четкую целевую направленность: подготовки, приобретения, удержания клиентов. Рассматривая каждую из этих целей как вполне самостоятельную, форма предлагает четыре главных базисных направления клиентского анализа: две тактических и две содержащих элементы стратегического синтеза:

1.Определение контактных подразделений. В условиях пореформенной российской практики это тактическое направление имеет достаточно важное значение, поскольку именно здесь лежат основные возможности и опасности. Опасности заключаются в том, что бесконтрольная работа в любой из этих точек приводит к пренебрежению интересами потребителей и, в конечном итоге, к потере ее предприятием. С другой стороны, огромные возможности клиентского анализа кроются именно в том, что каждая из таких точек при надлежащем информационном и методическом обеспечении, может стать источником исключительно ценной информации не только тактического, но и стратегического характера.

2.Оценка организационного уровня контактных подразделений имеет тот большой смысл, что приучает персонал постоянно видеть себя со стороны потребителя. Другой важнейший момент приучения персонала к выработке и соблюдению тех нормативов, которые соответствуют если и не лучшим уровням мировой практики, то, во всяком случае, достаточно высоким для пореформенной российской практики. Есть и еще один важный момент, на который мы обратим особое внимание.

На методическом уровне квантифицируемые нормативы такого рода требуют использования современного формального аппарата и, прежде всего, теории принятия решений и теории массового обслуживания (например, длины очередей, времени обслуживания, времени дозвона). С другой стороны, здесь поднимается огромный пласт методов и приемов личностного и организационного поведения, формирующих элементы корпоративной культуры отношения к потребителю (компетентность персонала, приветливость и услужливость, умение использовать приемы «завлечения» и убеждения потребителя).

При всем тактическом характере этих двух направлений базисного клиентского анализа, они нередко дают определенные стратегические «выходы». Недовольство клиентуры, например, уровнем нашего сервиса, может иметь как тактический характер (например, несвоевременная замена вышедших из строя деталей), так и вполне стратегический (наш сервис не использует модульные принципы обслуживания оборудования, в то время как основные конкуренты уже перешли на него).