Материал: 4824

38

не хватать стратегическому планированию развития предприятия (или что будет мешать), если не учитывать влияние региона? На этот вопрос попытаемся дать ответ.

Стратегическое планирование развития промышленных предприятий должно постоянно оперировать в пространстве координат «перспективные возможности – опасности». Необходимо, в первую очередь, оценивать и использовать те возможности, которые вытекают из развития окружающей среды, технологической эволюции, состояния и развития самого предприятия. Подробнее анализируя окружающую среду, видим ее главные стороны в «геополитическом измерении»: региональная – страновая – регионально-страновая – мировая.

При этом не случайно уровень региона анализируется на первом этапе. Здесь находятся наиболее очевидные, эффективно реализуемые развивающимся предприятием возможности ее роста. Стратегически подготовленная политика конкуренции, взаимодействие с инвесторами, сотрудничество с местными органами управления и кооперации со смежными предприятиями и местной инфраструктурой дает стратегические результаты и «стартовую» площадку для стратегических шагов на трех последующих ступенях стратегического развития в «геополитическом измерении».

Перейдем к рассмотрению опасностей. Они на современном этапе связаны с деятельностью транснациональных и крупных национальных производителей и посредников, захватывающих позиции в данном регионе. Соответственно и стратегический анализ строится от внерегиональных опасностей. Методологически прослеживается здесь «принцип дополнительности» (это название условное) и его теперь необходимо использовать в контексте концепция «стратегического встраивания».

1.Имеется комплекс методических инструментов (рис. 7 – 11), реализующих тактические задачи производственного предприятия, с постоянной ориентацией на выявление, систематизацию и учет стратегических элементов.

Постоянное использование этого комплекса направлено на выявление и реализацию в интересах предприятия всех возможностей внутри дальневосточного региона. Так как среди них имеются и стратегические, то выкладывается «стратегия от региона».

2.Деятельность предприятия направлена на обеспечение для начала

«посильного импортозамещения» в связи с наличием платежеспособного спроса.

В рамках этой ориентации методический комплекс выводит на возможности тактического и стратегического характера, используя региональную специфику и потенциал региона.

39

3.Предприятие выявляет стратегические опасности или анализирует и оценивает вероятные стратегические замыслы конкурентов из региональной среды и действующих здесь «внешних» производителей и посредников.

4.Проводя одновременно «стратегический мониторинг внешней среды» предприятие формирует представления о глобальных опасностях.

5.Комплекс постоянно использует весь «наработанный» стратегический материал для поиска эффективных возможностей «встраивания» и опирается на главные региональные возможности, а затем – на то, что открывается во внешней среде, включая результаты мониторинга. Как высшее достижение использования комплекса предприятие через «встраивание» выходит на экспортную ориентацию, от которой требуется эффективное использование фирменного потенциала и регионального.

Особо надо отметить, что комплекс сформирован с ориентацией на учет «стратегических опасностей».

6.Если предприятие стратегически планирует диверсификацию своей

деятельности или формирование финансово-промышленной группы или вхождение в холдинг, то имеется смысл использовать тот же комплекс для оценки возможностей импортозамещения. Выступает здесь уже региональный аспект. Предприятие, надо образно сказать, выполняет «работу за регион». А в этом случае сам регион обеспечивает предприятию инфраструктурные условия. Предприятие использует свои методические возможности стратегического планирования в интересах региона, а региональная стратегия - в интересах предприятия.

Эта «связка» фирменного и регионального стратегического планирования возможно только при наличии их совместимости.

Необходима стратегия развития, использующая возможности «встраивания». На первый план выдвигается методическое совершенство стратегического планирования, которое выявляет возможность «встраивания», постоянно развивая, расширяя и обновляя их. Особый интерес приобретает в этой связи организационный аспект проблемы, который определяет второе направление анализа.

В учебном пособии [21] неоднократно возвращались к идеям Х. Виссемы об управлении подразделениями фирмы как организационной основе реализации концепции стратегического предпринимательства. Исходя из этого, можно сформулировать так: более эффективно и рационально для фирмы выделить «центр встраивания» (по аналогии со «стратегическим хозяйственным центром» или «центром прибыли»), последовательно переводя его в режим «стратегического предпринимательства». А вопросы о том, сколько необходимо таких «центров», какова система их взаимодействия с зарубежным партнером и с головной фирмой - это является проблемой организационно-управленческого плана.

40

Этот путь может сочетаться с идеей стратегических альянсов, так как их основой может быть осуществление «совместного встраивания» на основе совместно созданных производств, дистрибьюторских структур, обслуживающих ее инфраструктурные предприятия и других мер.

Можно сделать обоснованный общий вывод. Все без исключения развитые страны видят в регионе и регионализации огромные потенциальные возможности экономического развития и территорий, и страны в целом. Но это развитие проходит через практику взаимодействия с фирмами внутри и вне региона.

Эта практика взаимодействия на тактическом и стратегическом уровнях недостаточно изучена и, как надеются авторы, приведенное выше теоретическое исследование вносит определенный вклад в решение проблемы «регионализации стратегического планирования предприятия». Основным вопросом при этом является то, на сколько пореформенная практика предприятий подтверждает все основные положения, на которых строится эта теория.

«Стратегическое встраивание» проходит в своем развитии определенные этапы.

Этапность «встраивания» приведена в табл. 1.

Как видно из табл. 1, речь идет о первых трех этапах «встраивания». Рассмотрим более подробно обоснование структуры по графам. Отметим сущность перехода от импортозамещения к экспортной ори-

ентации. Это развитие проходит ряд этапов, связанных с эволюцией производства, сбыта, финансовой системы и других сторон процесса «производитель – потребитель».

Развивая рыночную устойчивость, предприятие может начинать первые операции по развертыванию части своего производства за рубежом. Относительно условий, определяющих необходимость деятельности, они начинаются с платежеспособного спроса внутри региона и смежных территорий, а также на зарубежных рынках.

Это важный стратегический момент, так как в этом случае появляется реальная перспектива «стратегического встраивания». Отсутствие же местного производства необходимо с точки зрения уверенности иностранного партнера в надежности своего выбора.

Другими словами, второй и третий критерии в части «первоначального встраивания» связаны между собой.

41

При переходе к «импортозамещению первого цикла» все производство должно быть устойчивым и соразмерным внутреннему спросу. Его возрастание дает экономическую основу для экспортной ориентации производства. Развитие связей в коммерческой среде страны пребывания является одновременно условием и результатом деятельности.

Особую роль играет вопрос об удовлетворяемых стратегических критериях – здесь как раз и определяется стратегическая направленность развития.

В системе критериев должен быть только один значимый критерий, а остальные, если можно так сформулировать, должны быть «поддерживающими» его. Именно это имеет место в приведенной структуре: «приемлемый уровень встраивания» является базовым целевым критерием. Чтобы он был достигнут, необходимы такие критерии как темпы роста и рента-

42

бельности перевести на второй план, а в некоторых случаях и пожертвовать ими. Тогда критерий – «приемлемый уровень встраивания» будет задействован и даст результаты.

А по мере продвижения возникает и момент критериальной динамизации: на этапе «импортозамещения первого цикла» единственно убедительным доказательством является «приемлемая доля внутреннего рынка». Только в достаточно развитом первом цикле экспортной ориентации развитие достигает существенной доли внутреннего рынка при среднем уровне рентабельности.

Подытоживая критериальный анализ, отметим преемственность научных подходов школы интернационализации и построений предлагаемой концепции «стратегического встраивания».

Но необходимо отметить, что зарубежные научные исследования в области интернационализации бизнеса направлены от предприятия, у которого повысится эффективность с выходом на международную арену, а нами предлагается подход от предприятия, находящегося в тяжелом состоянии, и изменение его исходного состояния при разработке и реализации стратегии «встраивания».

Здесь имеет место иная исходная позиция. В случае принятия этих доходов, вначале необходимо построить концепцию регионализации стратегического планирования, а затем попытаться выявить «общие элементы» с классическим подходом, основными из которых являются: постепенность интернационализации, «обеспечение неуязвимости в будущем в условиях технолого-экономико-социально-политической цикличности, структурных сдвигов и неожиданных событий»; использование таких базисных критериев как передовая технология, конкурентные преимущества, продление жизненного цикла спроса на продукцию и продление полезной жизни технологии предприятия, развитие предприятия и получение прибыли; обеспечение тенденции роста синергического эффекта при реализации концепции «стратегического встраивания» в условиях, когда первоначальные эффекты связей с российскими и зарубежными партнерами не велики.

По нашему мнению, теоретически синергические эффекты требуют достаточной «критической массы». Если использовать пример предприятия «АВЕСТ», то пока это предприятие работало только с пеностирольной установкой, все вопросы о синергии носили условный характер.

Когда же «АВЕСТ» стал работать по нескольким товарным группам с разными зарубежными фирмами, то технология применения идентичных комплектующих или дистрибьюторская сеть развили огромный синергический потенциал.

Наконец, выделим еще один важный момент - о формировании стратегических зон встраивания (СЗВ). Соответственно модифицируется и предложенная И. Ансоффом процедура: