Материал: 5091
ся за каждые 100 рублей оборота свыше дневного планового, но если дневной план оборота недовыполнен, то у работника отнимается один балл. Один балл бонусной системы равен 5 рублям (или 5 % с продаж, превышающих дневной план). Баллы также могут быть начислены работнику за полезные идеи и рационализацию. Количество баллов при этом устанавливается директором магазина в каждом конкретном случае отдельно.
Такая система оплаты труда подкрепляется организационными мерами. График работы про- давцов-консультантов составляется по принципу равного распределения по наиболее «прибыльным» дням.
За невыполнение или частичное невыполнение своих обязанностей на продавцовконсультантов также могут быть наложены штрафы. Штрафы накладываются на всех работников, работающих в смену, когда было обнаружено нарушение. Предусмотрены следующие штрафные санкции: минус 30 баллов, если цена на товаре не соответствует цене в «1С»; минус 15 баллов, если в рознице обнаружен товар не перемещённый в «1С» со склада в магазин; минус 15 баллов, если на товаре не проставлена розничная цена; минус 10 баллов, если на полке обнаружена «грязная» книга; минус 10 баллов, если выкладка книг по разделам произведена неверно; минус 5 баллов, если нарушены правила выкладки магазина; минус 5 баллов, если на полках обнаружена пыль; минус 5 баллов, за беспорядок на рабочем месте; минус 5 баллов, за незаполненный журнал заказов покупателей в формате Excel; минус 5 баллов, если в течение 3 дней с момента поступления заказанной книги в магазин не был уведомлён покупатель, сделавший заказ.
Современные технологии предъявляют новые требования к работникам: интенсивное обесценивание квалификации в связи с высокими темпами обновления оборудования, технологии требует повышение мобильности и гибкости профессиональной структуры рабочей силы; рост неоднозначности и многовариантности принимаемых решений на рабочем месте требует повышения уровня специальной подготовки работника; рост стоимости оборудования, используемого на предприятиях, требует от работника бережливости, аккуратности.
Поэтому при выборе работодателем системы оплаты труда для предприятия из уже существующих или при построении индивидуальной системы необходимо учитывать эти требования.
5.5 Премиальные системы
Предприятия торговли, за исключением предприятий, финансируемых из бюджета, вправе самостоятельно разработать собственную индивидуальную систему премирования работников. При разработке системы премирования предусматриваются следующие основные элементы (рисунок 5.4): показатели, условия премирования, размеры премий, круг премируемых работников и периодичность премирования.
Одно из важных требований, которому должна удовлетворять разработанная система, – это соответствие производственным задачам на предприятии.
Важным является также правильность выбора исходной базы поощрения, определяющей норму выполнения показателей премирования. Если система премирования действует на предприятии длительное время, следует регулярно сравнивать исходную базу со средним, фактически достигнутым уровнем выполнения норм. Это необходимо для повышения стимулирующей функции премирования, для того, чтобы премия не превращалась в автоматическую прибавку к заработной плате.
При разработке системы премирования работников весь персонал торгового предприятия рекомендуется распределить на группы. Для каждой группы предусматриваются свои размеры, условия премирования, периодичность премирования.
91
Обычно премии начисляются по результатам месячной работы. Выплата премий производится при соблюдении определённых условий, предусмотренных Положением о премировании. При нарушении этих условий размер премий либо снижается, либо они не выплачиваются вообще. Руководитель предприятия также имеет право лишать отдельных работников премий или снижать её размер за отдельные грубые упущения в работе в том периоде, в котором они имели место. Рекомендуется разработать на предприятии Положение о премировании, которое утверждается директором предприятия (заведующим магазином). Это не обязательное требование, возможно оговаривать с каждым конкретным работником в трудовом договоре все вопросы, связанные с премированием: показатели, условия премирования, размеры премий. Но, конечно же, проще разработать Положение о премировании, а затем в трудовых договорах ссылаться на этот документ.
Элементы системы премирования
Группы премируемых работников
-рабочие;
-служащие;
-специалисты;
-руководители
Условия |
|
Показатели |
|
Размеры |
премирования |
|
премирования |
|
премий |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- соответствие |
|
- для каждой |
|
- в процентах |
системы произ- |
|
категории ра- |
|
от выбранных |
водственным |
|
ботников – |
|
показателей |
целям; |
|
свои показате- |
|
(тарифная |
- исходный уро- |
|
ли; |
|
ставка, оклад, |
вень (база) по- |
|
- 2-3 показате- |
|
экономические |
ощрений регу- |
|
ля премирова- |
|
показатели |
лярно пересмат- |
|
ния (количе- |
|
деятельности: |
ривается в срав- |
|
ственные и |
|
прибыль, това- |
нении с фактиче- |
|
качественные); |
|
рооборот); |
ски достигнутым |
|
- показатели |
|
- в абсолютной |
уровнем выпол- |
|
снижения раз- |
|
сумме |
нения норм |
|
меров премий |
|
|
|
|
|
|
|
Периодичность
премирования
-текущее (ежемесячные, квартальные премии);
-единовременное премирование по результатам производственной деятельности (по итогам года, за особо важные задания и т.д.);
-единовременное премирование не связанное с производственной деятельностью (юбилеи)
Рисунок 5.4 – Основные элементы системы премирования
Возможные показатели премирования для основных торговых работников
(продавцов, контролеров, кассиров): освоение новых приёмов и методов труда и применение их в работе; личное участие в оформлении витрины или торгового зала; внедрение конкретных предложений по эффективному использованию торговых площадей, улучшению организации труда на рабочем месте; внедрение предложений, направленных на сокращение издержек обращения; задержание покупателей с неоплаченным товаром.
Возможные показатели снижения размеров премии для основных торговых работников (продавцов, контролёров, кассиров): наличие жалоб и нарушений правил торговли; наличие нарушений санитарных норм и правил (нарушение формы санитарной одежды); наличие нарушений трудовой дисциплины и общественного порядка (опоздание на работу, прогул, самовольный уход с рабочего места, нахождение на работе в нетрезвом состоянии); невыполнение своих функциональных обязанностей; необеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, де-
92
нежных средств; неподготовленность торгового зала к началу рабочего дня, неполная выкладка товаров в соответствии с имеющимся ассортиментом, выкладка некачественного товара; грубость, нетактичное поведение, создание конфликтных ситуаций с покупателями; нарушение правил пожарной безопасности; нарушение правил охраны труда и техники безопасности; совершение хищений на рабочем месте; невыполнение указаний и распоряжений руководства; несвоевременное обеспечение покупателей корзинами для доставки товаров к узлу расчёта; пропуск товаров при расчёте с покупателями.
Для руководящих работников рекомендуется устанавливать показатели пре-
мирования: выполнение (перевыполнение) плана товарооборота, прибыли; рост прибыли по сравнению с прошлым годом; рост производительности труда; снижение издержек обращения.
Установленные показатели не должны противоречить друг другу, чтобы улучшение одних показателей не приводило к ухудшению других. Премирование за основные результаты деятельности в связи с этим может быть как индивидуальным, так и коллективным. Коллективное премирование может использоваться как при коллективной, так и при индивидуальной организации труда, поскольку одной из его целей является создание заинтересованности трудового коллектива в общих коллективных результатах работы магазина (секции, отдела). Коллективную премию обычно распределяют с учётом личного трудового вклада с использованием коэффициентов трудового вложения (коэффициентов трудового участия). Иногда к распределению коллективной премии привлекаются работники коллектива, то есть оценка трудового вклада работника даётся не работодателем, а трудовым коллективом, однако в условиях частной собственности такой подход находит ограничиваемое применение. Для одного и того же круга работников может предусматриваться и коллективное и индивидуальное премирование.
Количество показателей премирования должно ограничиваться (таблица 5.14). Рекомендуют 2 – 3 показателя премирования. Основным показателем премирования считается количественный показатель – объём выполненных работ, оказанных услуг. Качественные показатели призваны дополнять основной показатель.
Оценку выполнения показателей премирования руководящих работников, специалистов осуществляют нарастающим итогом с начала года (если это согласуется с установленными показателями премирования). Оценку выполнения показателей премирования для рабочих рекомендуют проводить помесячно (или поквартально).
Размер премии устанавливают в процентах к заработной плате по тарифным ставка (должностным окладам) или в абсолютной сумме. Могут также использоваться и основные экономические показатели деятельности предприятия: прибыль
итоварооборот.
Взависимости от периодичности премирования различаются: текущее премирование (ежемесячные, квартальные премии за выполнение или перевыполнение текущих показателей деятельности); единовременное премирование по результатам производственной деятельности (по итогам года, за особо важные задания, и т.д.); единовременное премирование не связанное с производственной деятельностью (юбилеи).
93
Таблица 5.14 – Премиальные системы, получившие распространение в торговле49
Вид |
|
|
|
|
|
|
Условие |
|
|
|
|
|||
премиальной |
Показатель премирования |
|
|
|
|
Размер премии |
||||||||
|
|
премирования |
|
|
||||||||||
системы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
Премирова- |
Главный показатель: |
|
|
|
- на долю главного показателя |
не более 50 |
% |
|||||||
ние за основ- |
- для розничной торговли - |
рознич- |
премирования должно |
прихо- |
должностного |
|
||||||||
ные резуль- |
ный товарооборот (без объёма реа- |
диться не менее 50 % премии; |
оклада (тарифной |
|||||||||||
таты |
хозяй- |
лизации алкогольных напитков*); |
|
- полное или частичное лише- |
ставки) |
|
||||||||
ственной |
- для оптовой торговли – стопро- |
ние премии за нарушение тру- |
|
|
||||||||||
деятельности |
центное выполнение обязательств по |
довой дисциплины, прогулы, |
|
|
||||||||||
|
|
поставкам товаров в соответствии с |
невыполнение заданий т.п.; |
|
|
|||||||||
|
|
заключёнными договорами |
|
|
- премии начисляются |
в % от |
|
|
||||||
|
|
Основные показатели: |
|
|
тарифной составляющей |
зар- |
|
|
||||||
|
|
- качество торгового обслуживания; |
платы |
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
- экономное использование матери- |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
альных, финансовых и трудовых |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
ресурсов |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Премирова- |
Основным |
показателем |
является |
- |
вознаграждение |
в |
полном |
Рекомендуемая |
|
|||||
ние за общие |
стаж работы на данном предприя- |
размере выплачивается работ- |
шкала в зависимо- |
|||||||||||
результаты |
тии. |
|
|
|
|
никам, проработавшим пол- |
сти от стажа: |
|
||||||
работы |
по |
|
|
|
|
|
ный календарный год; |
|
|
1 – 3 года – 60 %; |
||||
итогам года |
|
|
|
|
|
- премии начисляются в % от |
3 – 5 лет – 75 %; |
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
среднемесячной |
зарплаты, |
5 – 10 лет – 90 %; |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
включая оплату по тарифным |
10 – 15 лет – 100 % |
||||||
|
|
|
|
|
|
|
ставкам (окладам), надбавки и |
15 – 20 лет – 110 % |
||||||
|
|
|
|
|
|
|
доплаты, премии; |
|
|
|
20 – 25 лет – 115 % |
|||
|
|
|
|
|
|
|
- размер вознаграждения мо- |
25 – 30 лет – 120 % |
||||||
|
|
|
|
|
|
|
жет быть |
увеличен |
или |
30 – 35 лет – 125 % |
||||
|
|
|
|
|
|
|
уменьшен в пределах 50 % за |
свыше 35 лет – 130 |
||||||
|
|
|
|
|
|
|
достижения |
или упущения в |
% |
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
работе с учётом личного вкла- |
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
да |
|
|
|
|
|
|
|
Премирова- |
Производственные |
достижения |
и |
- начисляется в % от тарифных |
Предельными |
раз- |
||||||||
ние за произ- |
особо важные задания |
|
|
ставок (должностных окладов) |
мерами не ограни- |
|||||||||
водственные |
|
|
|
|
|
- |
перечень |
плановых |
заданий |
чивается |
|
|||
достижения в |
|
|
|
|
|
определяется заблаговременно |
|
|
||||||
работе и вы- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
полнение |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
особо |
важ- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ных заданий |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Премирова- |
Ветеранам труда – за многолетнюю |
Конкретные размеры |
премий |
Предельными |
раз- |
|||||||||
ние за другие |
безупречную работу; |
|
|
|
устанавливаются |
исходя |
из |
мерами не ограни- |
||||||
достижения в |
работникам, уходящим на пенсию; |
|
значимости |
достижений |
и с |
чивается |
|
|||||||
работе |
|
работникам в связи с юбилейными |
учетом имеющихся средств |
|
|
|||||||||
|
|
датами за трудовые достижения; |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
работников, |
добившихся |
высоких |
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
производственных |
показателей |
в |
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
честь профессиональных |
праздни- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
ков, знаменательных дат |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
* - работники специализированных отделов, секций, магазинов по продаже алкогольных напитков премируются за строгое со- |
||||||||||||||
блюдение правил торговли независимо от выполнения плана. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
49 Составлено по Бланк И. А. Совершенствование организации оплаты труда в торговле в новых условиях хозяйствования : учеб. пособие. Киев, 1988. С. 14 – 21.
94
Глава 6 Эффективность труда
6.1 Эффективность и производительность труда торговых работников
Среди учёных нет однозначной точки зрения на понятие, сущность, критерии и показатели эффективности. В прошлом столетии представления о доминирующих факторах эффективности организационной системы изменялись от производительности труда к продуктивности, качеству, а затем развитию, совершенствованиям и переменам самой системы (рисунок 6.1)
|
|
|
|
Управление совершенствованиями и переменами. Универсаль- |
|||||
Начало XXI в |
|
|
|
ная система показателей (Total Performance Scorecard, TPS) |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Управление |
Сбалансиро- |
Организаци- |
Обучение |
||
|
|
|
|
компетенци- |
ванные счёт- |
онная систе- |
на основе |
||
90-е годы |
|
|
|
ями |
ные карты |
ма сбаланси- |
опыта |
||
|
|
|
|
(Competence |
(Balanced |
рованных |
(Цикл |
||
|
|
|
|
management) |
Scorecards) |
показателей |
Колба) |
||
80-е годы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Управление результативно- |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
стью (Performance management) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
70-е годы |
|
Управление качеством |
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|||||
|
(Total Quality management) |
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Управление многофактор- |
|
|
|
|
|
|||
60-е годы |
ной производительностью |
|
|
|
|
|
|||
|
|
(Productivity) |
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Управление производи-
тельностью труда
(Labour produktivity)
начало XX в
Индустриальный этап |
Эффективность |
Постриндустриальный этап |
|
|
|
|
|
|
Рисунок 6.1 – Управление производительностью и эффективностью 50 |
||
В начале XX века, когда преобладал ручной и механизированный труд, человек рассматривался как приложение к машине. В этот период широкую популярность приобрели идей Ф. Тейлора, основанные на организации и нормировании трудовых процессов и направленные на повышение производительности труда.
Но с распространением машинного и автоматизированного труда стали изменяться и подходы к оценке эффективности деятельности предприятия. В связи с переоценкой функций и роли человека в производстве возросла необходимость учёта и других факторов производства: оборудования, сырья, энергии и др. Возникла система показателей, с помощью которых возможно стало оценить однофакторную и многофакторную производительность.
Однофакторная модель производительности является самой распространён-
ной и основана на расчёте частных показателей: выпуск продукции (товарооборот,
50 Бабынина Л. Чем определяется эффективность // Человек и труд. 2007. № 5. С. 82 – 84.
95