Материал: 5381

31

4.Товар не нуждается в значительной рекламной поддержке.

5.Целевая аудитория обладает достаточными ресурсами для адаптации к изменениям.

Как только инноваторы привыкают к товару, появляется перспектива весьма высоких темпов роста рынка, подкрепляемого потребителями, ранее игнорировавшими новинку.

На этапе становления рынка уровень конкуренции невысок. Основное сопротивление пионерам оказывают приверженцы использования старых технологий. Проникновение на рынок новых фирм временно ограничивается возведением пионерами следующих барьеров на входе:

патентная защита изобретений; отсутствие необходимых технологических знаний;

недостаток информации о потребностях покупателей; отсутствие опыта сотрудничества с поставщиками сырья, материалов и комплектующих;

дефицит венчурного капитала; Однако новички научились легко преодолевать «защитные линии»

первопроходцев. «Миграция» сотрудников, распространение знаний и высокая приспособляемость агрессивных и настойчивых конкурентов быстро пробивают бреши во временной монополии лидеров, и в течение года на рынке обычно появляется несколько компаний-новичков.

Фаза быстрого роста

Эта фаза характеризуется появлением новых сегментов покупателей и новых сфер использования товара. Эти процессы «подхлестываются» активным распространением информации о товаре среди новых групп потенциальных клиентов, снижением уровня неосведомленности о характеристиках продукта и издержках, связанных с переходом на его использование, а также неизбежным уменьшением цены. В этом случае он сразу становится весьма привлекательным для покупателей, для которых другие преимущества выглядят не очень убедительно. Одновременно число конкурентов нередко вырастает во много раз. К тому же проникновение на рынок облегчается развитой инфрастуктурой промышленной кооперации и каналов распределения. Например, в период пика развития отрасли производством мотоциклов только в Великобритании занимались 136 (в мире – около 700) привлеченных быстрым ростом и доходностью рынка компаний.

Обычно цены на товар начинают быстро снижаться по мере того, как накопленный опыт и рост масштабов производства приводят к сокращению величины издержек на единицу продукции, а конкуренция вынуждает фирмы идти навстречу ценовым интересам покупателей. В дальнейшем, по мере замедления темпов роста, борьба за рыночную «территорию» обостряется. Основные конкуренты начинают реализацию глобальных планов и расширяют ассортимент продукции, продвигая её на новые рынки, на которых действуют не менее сильные соперники. Прибыль компаний, которые не смогли разработать надежную стратегию рыночного позиционирования или достичь низкого уровня издержек, снижаются, и они начинают «планомерное» отступление.

32

Фаза зрелости

Когда число новых потребителей товара и новых возможностей его применения стабилизируется, рынок вступает в фазу зрелости. Основные маркетинговые усилия переключаются с привлечения не охваченных ранее клиентов и поиска дополнительных возможностей использования товара, на сохранение или расширение доли рынка. Так как покупатели превратились в искушенных пользователей, особую важность приобретают вопросы цены и сервиса. Естественные трудности с нахождением новых способов применения товара и придания ему дополнительных отличительных свойств, характерные для этого этапа, усиливают дрейф в сторону придания ему статуса предмета массового потребления.

Конкуренция обостряется, у её участников появляются избыточные производственные мощности, рынок не отвечает на попытки его расширения, а «десанты» иностранных конкурентов усиливают давление на производителей. Сокращению доходов способствуют и другие факторы.

Усиливаются позиции дилеров, часть из которых выступает в роли альтернативных поставщиков и выпускает собственные торговые марки.

Конкурентам становится все труднее снижать издержки, так как они практически исчерпали возможности экономии, обусловленной масштабами производства и повышения квалификации персонала.

Вэтих условиях начинается быстрый уход с рынка самых слабых конкурентов в форме либо банкротства, либо слияния с другой фирмой, либо полного их поглощения.

Впоследней стадии зрелости рынок может консолидироваться вокруг группы крупнейших конкурентов, успешно воздвигающих барьеры на входе в рынок: сокращение издержек благодаря массовому выпуску товара, необходимость осуществления значительных капиталовложений для успешного проникновения на рынок, преимущества известных торговых марок и угроза контрмер в адрес новичков.

Ксовременным рынкам, «дозревшим» до олигополии, относятся производство нефти, сети супермаркетов в розничной торговле, производство и реализация моющих средств.

Вто время как внутриотраслевая конкуренция смягчается, обостряется соперничество в области новых технологий. Например, непрерывное улучшение свойств пластмасс и композиционных материалов создает постоянные проблемы для производителей стали, стремящихся сохранить объемы выпуска продукции. Такие компании нередко оказываются перед выбором либо продолжения бесполезных попыток противостоять натиску субститутов, либо осуществления крупных инвестиций в приобретение новых технологий и адаптации к ним своего бизнеса.

Фаза спада

Наступление фазы спада означает период устойчивого снижения объема рынка, когда возможности привлечения новых клиентов и новых способов применения товара полностью исчерпаны, когда новые товары-заменители доказали свое полное превосходство над предшественниками или при изменении потребностей покупателей.

Утверждение о том, что рынок «находится в упадке», может стать опасной ошибкой. Многим рынкам уже после констатации «летального исхода» удалось найти новые источники роста. Восстановление роста может быть достигнуто за счет новых товаров, новых способов их применения или новых клиентов. В 1960-х гг. 20 века объемы продаж мотоциклов сократились на 50 %, но вскоре, когда новое поколение покупателей заинтересовалось ими как средством проведения досуга, а не как дешевым видом транспорта, рынок продемонстрировал впечатляющий рост. Нейлону много раз предсказывали полное забвение, но новые способы его применения неизменно поддерживали увеличение объемов производства. Сначала этот материал

33

использовался в канатах, парашютах и как нити, с середины 40-х гг. 20 в. он стал применяться в женских чулочных изделиях; с конца 40-х гг. – в тканях саржа, тафта, маркизет, прозрачных тканях; в 50-х гг. 20 в. – в качестве основы вязания трико, рашель и т.д.; с середины 50-х гг. – в шинном корде; с конца 50-х гг. – в качестве фактурной нити в свитерах, мужских рейтузах и т.д.

Даже если фаза спада представляется очевидной, стратегические последствия данного факта неочевидны. В таких случаях сторонники теории ЖЦТ или приверженцы метода портфельного планирования с использованием матрицы БКГ обычно рекомендуют уход с рынка. Однако такой упрощенный взгляд может обойтись поставщику слишком дорого. Многие рынки, вступившие в фазу спада, при условии грамотного менеджмента обеспечивают высокую прибыль и служат важными источниками денежных потоков в течение многих и многих лет (например, рынок сигарет). К тому же сегодня число именно таких рынков заметно увеличилось. Снижение темпов роста мировой экономики, быстрое возникновение новых технологий

ичастые изменения внешней ситуации делают управление вступившими в фазу спада отраслями важной задачей многих компаний. При этом выбор адекватной стратегии зависит от того, как эволюционный процесс развития рынка влияет на характер спроса

иинтенсивность конкуренции.

На стадии спада рынка положение в различных сегментах может значительно различаться. Потребители, заинтересованные в инновациях, покидают его, прельстившись открывающимися возможностями, покупатели, не желающие изменить своим пристрастиям, остаются. Очень часто представители последней группы отличаются консерватизмом и низкой чувствительностью к изменениям цены товара: возможно, в силу привычки для них чрезвычайно важно собственное представление о данном продукте. Другой причиной может быть отсутствие приемлемых альтернатив (если цена товара является существенным элементов бюджета потребителей) или прочная привязанность торговой марке, вызванная долгосрочным воздействием рекламы. В таких ситуациях оставшиеся на рынке «ветераны» получают возможность поднять цены на товар, чтобы компенсировать падение общих объемов продаж.

Реализация этой возможности на практике зависит от интенсивности конкуренции. К условиям, которые могут снизить её остроту и позволить оставшимся на рынке фирмам получать приемлемую прибыль, относятся следующие:

на рынке осталось несколько крупных, примерно одинаковых по силам компаний;

существует общее убеждение в том, что спад будет продолжаться, поэтому дорогостоящая борьба за расширение доли конкурентов бесперспективна;

товары конкурентов имеют существенные неценовые различия и не воспринимаются как однородные;

отсутствуют серьезные препятствия для ухода с рынка в случае его дальнейшего сокращения;

постоянные издержки относительно низки, так что общие затраты сокращаются пропорционально уменьшению объема рынка.

Если эти условия отсутствуют, то этап спада рынка сопровождается интенсивной конкуренцией и разорительными ценовыми войнами.

Для бизнеса, вступившего в период упадка, М. Портер определяет четыре стратегических варианта развития.

1.Лидерство. Компания направляет средства на приобретение фирм-конкурентов

идругие стратегии, позволяющие расширить долю рынка с целью завоевания на нем доминирующего положения. Эта крайне рискованная стратегия оправдана только

34

тогда, когда руководство компании твердо уверено, что новая структура рынка позволит окупить инвестиции.

2.Ниша. Фирма направляет свои усилия на наиболее «здоровый» и стабильный с точки зрения цен сегмент рынка. Реализация стратегии может быть затруднена, т.к. конкуренты, по-видимому, предпримут атаку на привлекательный сегмент.

3.«Уборка урожая». В этом случае фирма оптимизацией потоков денежных средств. Данная стратегия подразумевает сокращение издержек, повышение цен, рационализацию ассортимента, клиентуры и каналов распределения и представляется наиболее привлекательной для компании, занимающей сильные позиции на рынке. Если же производитель не принадлежит к лидерам отрасли, стратегия «уборки урожая» быстро приведет к резкому сокращению его доли рынка, что перечеркнет все прочие возможные положительные результаты.

4.Дивестирование (ликвидация). Бизнес компании распродается с целью максимизации объема возвращения ранее инвестированных средств. Данная стратегия целесообразна только в тех случаях, когда решение о продаже принимается на ранней стадии спада рынка. Если оно запаздывает или принимается по окончании «уборки урожая», выставленный на продажу бизнес вряд ли привлечет покупателей.

Выбор конкретной стратегии зависит от результатов анализа устойчивости конкурентных позиций фирмы и оценки эволюционных рыночных процессов. Если компания занимает прочное положение, а рынок в фазе спада сохраняет относительную стабильность, ценовые войны обходят его стороной, привлекательность стратегии завоевания лидерства или собственной ниши повышается. С другой стороны, если компания не имеет преимуществ над конкурентами, если на рынке нет надежных ниш,

аеё продукция рассматривается как однородный товар, наилучший вариант – быстрый уход с рынка. Чем раньше руководство компании распознает начало фазы спада, чем быстрее оно осознает суть происходящих процессов, тем больше у него будет возможностей выбора стратегии.

2.3. Определение основы конкурентного преимущества

Разработка эффективной конкурентной стратегии начинается с глубоко осмысленного поиска преимуществ и недостатков своего бизнеса, а также слабых мест своей текущей позиции, позволяющей конкурентам либо копировать ее товары, либо резким рывком обогнать её. Основой для разработки эффективной конкурентной стратегии является создание и реализация конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество достигается благодаря предложению потребителям большей ценности по сравнению с конкурентами. Разработка конкурентной стратегии осуществляется следующим образом:

1 этап – определяется основа конкурентного преимущества; 2 этап – выявляются имеющиеся или открывающиеся возможности для получения

конкурентных преимуществ; 3 этап – осуществляется разработка конкурентной стратегии, использующей

открывающиеся возможности; 4 этап – оцениваются возможные реакции конкурентов.

Ведущим специалистом в области конкуренции в мировой практике является М. Портер. Далее мы будем в основном использовать его теорию конкуренции.

М. Портер выделил два основных источника преимуществ в конкуренции: маркетинг и издержки. Преимущество в товаре – это конкурентное преимущество, обеспечивающее лучшее удовлетворение потребностей потребителей, по сравнению с конкурентами. Преимущество в издержках – более низкие производственные и

35

маркетинговые затраты, чем у конкурентов, что позволяет компании снизить цены или использовать экономию на рекламу и распределение.

В целом компания, которая добивается преимуществ в товаре, как правило, в большей степени ориентирована на потребителя, чем компания, стремящаяся к преимуществу в издержках, т.к. превосходство продукта или услуги требует более полного учета потребностей потребителей. Однако фирма, добивающаяся преимуществ в издержках, также не может игнорировать потребностей потребителей. Если компания ориентирована исключительно на производство и заботится лишь об эффективности затрат в ущерб запросам потребителей, любое преимущество, полученное ею благодаря экономии издержек, окажется непрочным.

Кроме того, М. Портер рассматривает, где компании добиваются преимуществ: на всем рынке или в конкретной его нише. Сочетание преимуществ в товаре или в издержках на рынке в целом или его сегменте обусловливает 3 варианта достижения преимуществ в конкуренции (рис. 2.1).

Стратегическое преимущество

Рис. 2.1. Матрица конкуренции по М. Портеру

Преимущество в товаре на рынке в целом означает, что некоторые свойства товара или услуги данной компании предпочтительнее, чем конкурентов. В основном данный тип преимущества основан на:

уникальности товара; репутации товарной марки;

предоставлении сервиса и надежного обслуживания; оказании более качественной сервисной услуги (скорость доставки, реакция на запросы потребителей); технологическом лидерстве;

предложении полного ассортимента товаров; создании уникальных распределительных мощностей.

Перечисленные стратегии преследуют одну цель: добиться большей приверженности потребителей, что может защитить фирму от конкурентов. Этот тип конкурентных преимуществ позволяет компании удерживать цены на уровне, обеспечивающем получение прибыли.

Преимущество в издержках на рынке в целом означает способность производить или продавать товары с меньшими, чем у конкурентов, издержками. Такое преимущество позволяет компании либо поделиться экономией с потребителем посредством установления более низких цен, либо использовать возросший доход для расширения возможностей совершенствования товара. В любом случае конкурентные позиции компании укрепляются.