Материал: 5381

36

Третий путь к достижению конкурентного преимущества по М. Портеру – найти защищенную рыночную нишу. Однако неизвестно, как долго компания сумеет сохранить свою нишу, прежде, чем на нее посягнут гиганты. Парадокс состоит в том, что чем лучше фирма обслуживает конкретную рыночную нишу, тем выше вероятность того, что ею заинтересуется крупная компания. В результате фирма балансирует на весьма тонкой грани между сохранением защищенной ниши и привлечением конкурентов. В случае присутствия в нише других компаний, фирма может попытаться доминировать в ней благодаря либо превосходству товара, либо преимуществу в издержках.

Некоторые авторы в качестве базовых выделяют ещё две стратегии: стратегию внедрения новшеств и стратегию немедленного реагирования на потребности рынка.

Компании, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать её или разрабатывать конкретный сегмент рынка. Они сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приёмов стимулирования сбыта и т.п. Главная цель – опередить конкурентов в предложении рынку каких-либо новаций и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция пока отсутствует или ничтожно мала. Обычно применение данной стратегии приводит к возникновению на рынке монополии, причем данная монополия является монополией новатора. Возникновение монополии создаёт для компании, реализующей стратегию внедрения новшеств, следующие преимущества:

получение сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен;

блокирование входа в отрасль за счет монопольного владения исключительными правами на продукцию, технологию, услуги и т.д.;

гарантированное получение прибыли в течение действия исключительных прав;

отсутствие товаров-заменителей;

создание имиджа новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных возможностей потребителей.

Анализ мирового опыта конкуренции свидетельствует, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последние десятилетия, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новые рынки с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Примерами являются рынки компьютерной техники, программного обеспечения, специальных видов вооружений, товаров электронной промышленности и др.

Подобная революционализация рынка является источником больших объёмов продаж и сверхприбыли. Но в большинстве случаев (80 из 100) реализация стратегии внедрения новшеств заканчивается банкротством по ряду причин:

неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведения и др.

Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределённости её результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от её использования. Но те, кто успешно реализует данную стратегию, становится единоличным лидером на рынке и получает все преимущества монополиста.

37

Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка применяется теми компаниями, которые готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени. Такие компании не имеют определённой специализации производства, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса, что приводит к росту удельных издержек.

На практике большинство компаний не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю.

Независимо от того, добивается ли фирма преимущества в товаре или издержках, на рынке в целом или его нише, использует ли принципиально новые технологии, товары, организацию бизнеса или реагирует на потребности рынка, результатом, как правило, является более высокая прибыль.

Разработка и поддержание конкурентных преимуществ предполагает создание и удержание устойчивых ключевых компетенций фирмы.

Ключевая компетенция – это особый навык или технология, создающая уникальную ценность для потребителя. Специальные навыки фирмы в значительной степени выражены в коллективном знании её сотрудников и процедурах, определяющих характер их взаимодействия.

Ключевые конкурентные преимущества

Рис. 2.2. Базовые стратегии конкуренции и конкурентные преимущества

Данные ключевые компетенции можно рассматривать как первопричину конкурентного преимущества компании (рис. 2.2).

При правильном применении ключевые компетенции позволяют со временем создать устойчивые источники конкурентного преимущества, причём применять их можно и в других, на первый взгляд далеких сферах бизнеса.

Картина конкурентного преимущества бизнеса окажется неполной, если только будет выяснено, что организация имеет сильную позицию, в основе которой лежит преимущество в издержках или преимущества в товаре. Чтобы информация обладала

39

прочных отношений с потребителями или розничными торговцами; экспертизы по проектированию и гибкому реагированию на запросы;

способности управлять информационными системами и сетями, доставляющими информацию;

опыта в выявлении возможных союзов с партнерами.

Лучший контроль обеспечивает информационное «склеивание», которое сообщает менеджерам о текущем «состоянии здоровья бизнеса», о том, насколько хорошо ресурсы компании скомбинированы с навыками, чтобы обеспечить более высокие показатели деятельности.

В заключение вопроса следует обсудить, когда компания должна добиваться преимущества в товаре, в издержках или находить нишу?

Преимущество в товаре возникает, когда на рынке появляется новый товар, которому на рынке нет конкурентов, и на ранних этапах эволюции рынков. Преимущества в издержках целесообразно добиваться на давно функционирующих рынках, где продажи стабильны или сокращаются. В этих условиях на рынке предлагается мало новых товаров, поэтому наиболее эффективный способ обеспечить себе преимущество на рынке в целом – это снижение затрат и использование дополнительных доходов либо для снижения цены, либо для увеличения расходов на продвижение.

Стратегия рыночной ниши подходит для небольшой компании, которая пытается сосуществовать с гигантами. Эта стратегия может быть также использована и крупными фирмами, которые стремятся завоевать плацдарм в отрасли в качестве основы для дальнейшего роста.

Независимо от того, добивается ли фирма преимуществ в товаре или издержках, на рынке в целом или его нише, результатом, как правило, является более высокая прибыль. Но необходимо помнить, что добиться превосходства над конкурентами сегодня невозможно, используя лишь один путь и игнорируя другой. Преимущество и издержках является непрочным при игнорировании качества продукции. И наоборот, преимущество в товаре бесполезно, если он становится недоступно дорогим.

2.4. Выявление возможности для реализации конкурентных преимуществ

Оценив преимущества и ресурсы компании, далее следует проанализировать рынок и выявить, существуют ли на нем возможности для реализации конкурентных преимуществ фирмы. Для этого необходимо оценить:

степень привлекательности рынка; слабые и сильные стороны конкурентов на рынке;

способности компании добиться преимуществ над конкурентами.

Анализ этих факторов позволяет выявить окно конкурентных возможностей компании. Следовательно, возможность определяется в контексте конкуренции

(рис. 2.4).

Привлекательность рынка

М. Портер называет 5 факторов, определяющих привлекательность рынка для реализации конкурентного преимущества:

1)препятствия на пути доступа на рынок;

2)острота конкуренции;

3)наличие товаров-заменителей из других отраслей;

4)влияние потребителей;

5)влияние поставщиков.

При проникновении на новые рынки особенно важны первые два фактора.

Рис. 2.4. Выявление возможностей для получения конкурентного преимущества

Препятствия на пути доступа на рынок – это факторы, ограничивающие выход компании на рынок. Они могут служить положительным фактором, если компания уже утвердилась на рынке, поскольку ограждают её от дополнительных конкурентов отрицательным фактором, если фирма предполагает выход на рынок. К этим факторам следует отнести, в первую очередь, наличие конкурента, имеющего значительные преимущества в товаре или издержках. Для создания препятствий существующий конкурент увеличивает расходы на рекламу, стимулирование сбыта. В таких отраслях, например, как телекоммуникации или добыча полезных ископаемых, препятствием могут быть огромные капиталовложения в бизнес. Аналогичным барьером является необходимость добиваться экономии от масштабов деятельности, патентная защита, необходимость создания соответствующей распределительной сети.

При наличии на рынке острой конкуренции возможности добиться преимуществ над конкурентами уменьшаются. Конкуренция, как правило, особенно возрастает на этапе зрелости рынка или его спада. Конкуренты борются за уменьшающийся «пирог», доходы сокращаются. Фирмы не могут позволить себе разрабатывать товары на основе новаций в технологии. Большинство модификаций товара уже продублированы конкурентами, и товар считается устоявшимся.

Остальные три фактора, выделенные М. Портером, также влияют на возможности компании добиться конкурентных преимуществ.

Наличие товаров-заменителей создает угрозу фирмам.

Сильные позиции крупных покупателей также способны помешать компании добиться преимуществ. Иногда организации имеют дело с покупателями, которые, занимая сильные позиции, заставляют снижать цены, требуя более высокого качества или предоставления более широкого круга услуг. Такие действия крупных покупателей усиливают соперничество между их поставщиками и ведут к снижению прибыли, делая рынок менее привлекательным. Точно также сильные позиции крупного поставщика способны снизить привлекательность рынка для фирмы. Крупный поставщик может воспользоваться своей мощью, чтобы повысить цены или диктовать другие условия продажи товаров, которые затрудняют покупателю получение прибыли. Если поставщик обладает такой возможностью, это снижает привлекательность рынка для фирмы.