Материал: 5381

41

Сильные и слабые стороны конкурентов

Анализ привлекательности рынков подсказывает организации, на какие из них лучше всего выходить, чтобы иметь возможность реализовать конкурентное преимущество. Но кроме общей оценки рынка, необходимо выяснить, каковы сильные и слабые стороны у действующих конкурентов. Единообразного анализа конкурентов не существует, кроме рекомендаций получать информацию из как можно большего количества источников. Информацию о конкурентах собирают из деловой прессы, с помощью торговых агентов, отраслевых источников и маркетинговых исследований. Кроме общей характеристики деятельности конкурентов и выявления отношений покупателей к их товарам и маркам, важно оценивать текущие рыночные стратегии и прогнозировать их поведение в соответствии с изменениями окружающей среды, о чем мы уже говорили в первом разделе данной темы.

Возможности компании

Способности компании воспользоваться открывающимися возможностями и слабостью конкурентов определяются сильными и слабыми сторонами самой компании.

Инструментом для оценки возможностей компании является маркетинговый аудит – всесторонний анализ маркетинговых операций и ресурсов фирмы. Анализируются производство, НИОКР, продажи, распределение, разработка товара и ресурсы для его продвижения, достаточность этих ресурсов для того, чтобы воспользоваться существующими и будущими возможностями.

2.5. Разработка стратегий для получения конкурентных преимуществ

Основные принципы достижения преимуществ над конкурентами заимствованы из военной науки:

концентрация ресурсов. Ресурсы должны концентрироваться на тех направлениях, где они принесут максимальный эффект, поскольку ресурсы фирмы ограничены;

перехватывание инициативы. Заключается в необходимости активно действовать, а не реагировать лишь на изменения внешней среды;

маневрирование ресурсами. Осуществляется с целью скоординированного достижения общих целей. Иными словами, направление ресурсов на достижение целей фирмы, а не распыление их на второстепенные задачи конкурентной борьбы;

обеспечение гибкого планирования. Позволяет предвидеть возможные изменения условий внешней среды и действия конкурентов.

Компании разрабатывают стратегии для получения конкурентных преимуществ на основе преимущества в товаре, издержках или наличия рыночной ниши (см. п. 3 данной темы). Кроме того, на выбор стратегии влияет положение компании на рынке. Выбор конкретной стратегии зависит от ситуации, соответствующей той или иной компании. Возможны четыре типа конкурентных стратегий (рис. 2.5).

1. Оборонительные войны ведут лидеры рынков. Лидерство – прерогатива компаний, чьи покупатели воспринимают их как лидеров. (А не как претендентов на лидерство).

Наиболее агрессивные лидеры готовы атаковать самих себя свежими идеями.

Рис. 2.5. Стратегический квадрат

В качестве классической стратегии обороны в литературе по маркетингу часто приводят компанию «Gillette». Каждые два или три года она выпускает новые бритвенные системы на смену старым. Сначала были бритвы с двумя лезвиями («Atra»). Им на смену пришли бритвы с демпфирующим элементом («Sensor»). Их заменили бритвы с тремя лезвиями («Mach 3»). Компания идет вперед; конкурентам не за что зацепиться.

Агрессивный лидер всегда блокирует действия конкурентов. Когда компания «Bic» выпустила свои одноразовые бритвы, «Gillette» быстро контратаковала, предложив одноразовые бритвы с двумя лезвиями («Good News»). Теперь она доминирует в этой категории. Итого «Gillette» принадлежит 60 % рынка бритв.

2.Наступательная война – стратегия для компании № 2 или 3 в категории.

Первый принцип здесь состоит в том, чтобы избегать сильных сторон позиции лидера рынка. Что нужно сделать, так это найти слабое место и нацелить атаку на эту точку. А затем сконцентрировать на ней все свои усилия.

Один из лучших способов атаки на лидера – применение технологии нового поколения.

3.Новые или меньшие по размеру игроки, пытающиеся закрепиться в категории, ведут фланговую войну, избегая крупных сражений. Данная стратегия обычно подразумевает выход на неоспариваемую территорию и предполагает элемент сюрприза. Обычно это новая идея, такая, например, как попкорн для гурманов.

Когда 19-летний парень по имени Майкл Делл организовал маленькую компьютерную компанию, он знал, что не сможет конкурировать с существующими фирмами за место на розничных прилавках. Но правила того времени гласили, что компьютеры должны продаваться в магазинах. Ни одна фирма не верила, что покупатели смогут доверить доставку столь ценного товара какой-либо компании почтовой торговли. Делл нарушил это правило. Он провел фланговую атаку в виде прямого маркетинга. И за пять лет построил компанию с оборотом в $ 800 млн.

4.Партизанская война – прибежище мелких фирм. Главный принцип этой войны состоит в том, что нужно найти достаточно маленький рынок, который такая фирма сможет защитить. Иначе говоря, это стратегия большой рыбы в маленьком пруду.

Какого бы успеха вы ни добились, никогда не действуйте как лидер. «Головокружение от успехов» – это именно то, что происходит в удачливых компаниях-партизанах. И компания должна быть готова срочно перебраться на новое место, случись в этом необходимость. Маленькие компании не могут себе позволить большие потери. Нужно раствориться в джунглях, чтобы прожить еще одну ночь.

2.6. Предвидение реакции конкурентов

Последний этап получения преимуществ в конкуренции – попытка предвидеть реакцию конкурентов. Фирма обязательно должна предвидеть реакцию конкурентов в ответ на свою стратегию. Это и означает упреждающий подход, поскольку предполагаемая реакция конкурентов влияет на стратегию фирмы. Фирма может

43

выбрать подходящую стратегию на основе своей оценки реакции конкурентов с использованием анализа ожидаемой ценности. Это предполагает учет:

а) альтернативных стратегий компании; б) возможной реакции конкурентов; в) вероятности той или иной реакции;

г) влияния стратегии компании на её прибыль.

Пример. Выпуск в 1985 г. фирмой «Unilever» смягчителя «Snuggle», призванного конкурировать с товаром «Procter @ Gamble «Downy». «Snuggle» представлял собой равноценный товар, предлагаемый по более низкой цене. Стратегия «Unilever» должна базироваться на ожидаемой реакции со стороны «Procter @ Gamble».

Предположим, у «Unilever» имеются 3 варианта действий (табл. 2.1) – предложить «Snuggle», по очень низкой цене ($ 1,59 за упаковку в 33 унции), средней цене ($ 1,89) или вообще не выпускать этот товар. Так как «Downy» продают по средней цене $ 2,89, обе стратегии означали бы подрыв цены «Downy».

Таблица 2.1 - Оценка наилучшей стратегии маркетинга с учетом реакции конкурента

Предположим далее, что, по мнению руководства «Unilever», «Procter @ Gamble» отреагирует на цену «Snuggle» в течение года с вероятностью 20 %, в течение трех лет

– с вероятностью 20 % и вообще не отреагирует в течение трех лет с вероятностью 60 %. Руководство определяет влияние обеих стратегий ценообразования на рентабельность инвестиций. Например, если конкурент отреагирует на более низкую цену в течение одного года, это снизит рентабельностью инвестиций на 8 %; если же «Procter @ Gamble» не отреагирует на нее в течение трех лет, рентабельность возрастет на 5 %.

Чтобы определить оптимальный уровень цен с учетом возможных действий «Procter @ Gamble», руководство умножает вероятность каждого варианта на изменение прибыльности при каждой стратегии. Тем самым определяют ожидаемую ценность стратегии ценообразования. Применительно к цене $1,59 расчет будет следующим:

(0,2 * -8,0) + (0,2 * +2,0) + (0,6 * +5,0) = +1,8 %.

44

Влияние на прибыльность при установлении цены в $1,89 более ощутимо, т.е. + 3,0 %. Если не предлагать «Snuggle», то влияние на прибыль по определению равно нулю, поэтому обе стратегии ценообразования предпочтительны. Самая удачная стратегия с учетом ожидаемой реакции «Procter @ Gamble» – установление цены в $ 1,89.

ТЕМА 3. СТРАТЕГИИ СЕГМЕНТИРОВАНИЯ РЫНКА

3.1. Сущность и преимущества сегментирования.

3.2. Как выбирается база сегментирования.

3.3. Процедура сегментации.

3.3.1.Метод сегментирования «a priori».

3.3.2.Метод сегментирования «post hoc».

3.4. Динамика целевых стратегий (стратегии охвата рынка).

3.1. Сущность и преимущества сегментирования

Сегментирование – маркетинговая деятельность компании, направленная на наиболее точный выбор целевого рынка.

Фирмы, действующие на рынке, осознают, что их товары или услуги не могут полностью удовлетворить запросы и желания всех потребителей. В идеале фирма будет стараться занять все рыночные ниши (сегменты) для максимизации прибыли. На деле она проводит маркетинговые исследования и в результате акцентирует свое «внимание» на отдельных сегментах рынка, где ее продукт принесет максимальный доход – ведь достаточно очевидно, что разные потребители желают приобрести разные товары. В теории стратегия сегментации рынков выглядит так

(рис. 3.1).

Рис. 3.1. Стратегия сегментирования рынков

Для обоснования значимости сегментирования уместно вспомнить закон Парето («закон 80:20»), согласно которому только 20 % покупателей приносят фирме 80 % дохода, представляя собой обобщенную группу целевых клиентов фирмы. На них фирма и ориентирует свои продукты («стрельба по целям»). Концентрируя свое внимание на удовлетворении потребностей наиболее значимых покупателей, компания обеспечивает получение следующих преимуществ сегментации.

1.Эффективное удовлетворение потребностей. Поскольку осуществляется «стрельба по целям».

2.Высокая прибыль. Разделяя рынок на сегменты, компания получает возможность повысить средние цены и значительно увеличить прибыль. Опыт показывает, что на большинстве рынков повышение цены на 5 % негативно скажется на объеме продаж, гораздо проще повысить их для некоторых покупателей на 10 % и более. Стратегия сегментации позволяет и повысить цены, и увеличить прибыль.

3.Возможности для роста. Обеспечиваются высокими прибылями.