Понятие «менеджмент» впервые прозвучало в XIX - XX вв. в работах Ф.У. Тейлора (1856-1917 гг.) разработавшего концепцию научного управления. Одним из первых Тейлор предложил всю работу разбивать на отдельные фазы, для того чтобы эти фазы детально изучить и найти лучшие пути их выполнения. По мнению Тейлора существовал только один способ выполнения каждой отдельной фазы и в случае овладения этим способом легко обучить ему сотрудника. В основу положительной мотивации сотрудников Тейлор вкладывал деньги. Примером использование на практике этих учений служила автомобильная корпорация Генри Форда, у которого впервые был применён конвейер. За работниками компании был установлен жёсткий контроль, они должны были чётко следовать определённым стандартам. В 1820-х гг. широкую популярность получила школа бихевиоризма. Последователи этого учения выясняли влияние изменений условий труда на увеличение производительности труда.
Так, проводились исследования влияния влажности воздуха, освещенности и температуры на производительность труда. Результаты исследования подтвердили, что яркость освещения увеличивала производительность труда. Но были и парадоксальные результаты исследований: при снижение освещения производительность также продолжала расти. Был проведён следующий эксперимент: 5 девушек, собиравших телефонные переключатели, в течении 5 лет детально исследовались для установления факторов влияния роста производительности труда, однако такой длительный эксперимент не дал никакого результата, учёные не смогли установить закономерности в данном вопросе. В исследования национального совета США, который проводился в Western Electrik внёс новую концепцию профессор Гавардского университета Элтон Мэйо. В основу концепции профессора Мэйо была положена беседа с рабочими, а не детальное изучение последних. Вышедшая книга Мэйо «Гуманитарные проблемы индустриальной цивилизации» полностью разгромила теорию психологов - бихевиористов. Мэйо констатировал что повышение производительности труда стало результатом проявления внимания и заботы к сотрудникам в виде поощрений и привлечение сотрудников принимать участие в дискуссиях по рабочим вопросам. Исследования доктора Мэйо открыли совершенно новый подход к менеджменту - концепции «человеческих отношений». Авторы книги «Менеджмент и сотрудник» Ротлисбергер и Диксон уже в 1939 г. вывели гипотезу: производительность труда возрастает при «гуманизации» работы и проявление к работникам человеческого внимания. Эта идея окончательно сформировалась и стала называться изящной теорией Дугласа Макгрегора в 1957 г. Теория Макгрегора основывалась на противоположных подходах к менеджменту: теория Х, теория У. Теория Абрахама Маслоу об иерархии потребностей Макгрегор развил и высказал убеждения что, согласно теории Х люди по своей сути не любят работать и стремятся её избегать, поэтому чтобы добиться результатов менеджер должен постоянно контролировать, применять наказания и избирательно вознаграждать.
Согласно теории Х считается, что работники предпочитают быть руководимыми и всячески избегают ответственности. Теория же У, придерживается абсолютно противоположных взглядов. Они считают: если дать людям возможность стремиться к достижению целей - они будут работать лучше. К началу 1960 гг. в менеджменте ключевым стало словосочетание «человеческие отношения». Основным в подразделениях управления персоналом были поиск и удовлетворение потребностей рабочей силы, а также заполнения всех вакансий. В эти годы всё большее влияние стали приобретать профсоюзы; важно было установить легитимные производственные отношения, так как возникали всевозможные проблемы с вопросами пола и расы работников, подразделения по управлениям по управлению персоналом стали необходимы специалисты, владеющие юридическими и психологическими навыками.
Так как потребности бизнеса постоянно изменяются, уже к 1980-м гг. одним подразделениям по управлению персоналом стало не под силу трансформировать рабочую силу. Первые организационные изменения проложила автомобильная промышленность, компания Дженерал Моторс превратила громоздкую разветвлённую систему отделов в «новую сверхсовременную систему управления персоналом (HRM)». Признанный эксперт в области организационных изменений Розабет Мосскантер называет систему HRM прекрасным новаторским ходом, который сделал работу с персоналом более слаженной, объективной и систематичной. Этот ход позволил линейным менеджерам в каждом подразделении брать на себя ответственность и обязанности за решении в области персонала. Очень важно, что появился механизм, позволяющий отслеживать эти действия и помогать людям двигаться вперёд [3].
Настоящим прорывом в этой теории стало издание популярной книги Тома Питерса и Роберта Уотермана «В поисках совершенства». Книга была издана в 1982 г. и стала признанным бестселлером в области менеджмента. В книге приводится изучение 43 успешных компаний и выведение общих направлений, которые помогли добиться успеха. Они констатировали успешность компании в близости к своим клиентам, в твёрдую веру, что повышение производительности труда зависит от людей и широко использовали практики делегирования. Используемая ими децентрализация означала, что ответственность по всем вопросам персонала принадлежала линейным менеджерам, а не только специальному отделу по работе с персоналом. В 1990 гг. эта тенденция была развита и получила название «Управление персоналом». 1990-е гг. ознаменовались появлением новой концепции: сотрудники обладают «интеллектуальным капиталом», добавляющим ощутимую стоимость акциям компании. В журнале Fortune (ведущий деловой журнал мира) был дан важный совет читателям: «Забудьте все старые, изношенные идеи о лидерстве. Самой успешной корпорацией девяностых станет так называемая обучающаяся организация».
Обучающаяся организация, как новая революционная концепция позволила воссоздать инфраструктуру организации, сделать её более открытой к инновациям, повысить её творческий потенциал, ответственность и конкурентоспособность [4].
Термин «управление персоналом» особое распространение в бизнесе получил в последние десятилетия. Он раскрывает функции менеджмента, связанные с людьми и с повышением их продуктивности труда. Джордж Милкович и Джон Бодро в своей книге «Управление персоналом» раскрывают этот термин как «серии решений в области отношений с наёмными сотрудниками».
Каковы же решения, связанные с персоналом - это развитие персонала, заключение контрактов, кадровое обеспечение, а также отношения между сотрудниками и работодателями. Утверждение исполнительного директора компании Asa Brawn Boveri (ABB) Перси Борневика, о том что основной аспект совершенствования в компании - это развитие её людей, а отнюдь не совершенствование систем и процессов организации. Концепция Борневика совершила настоящую революцию в шведско-швейцарском синдикате - он разгрузил административную систему на всех уровнях и сократил количество администраторов с 6000 до 150 человек!
Однако использование практик управления персоналом необходимо не только большим компаниям. Термин «управление персоналом» можно применить, как для описания целого подразделения внутри организации, так и для описания обязанностей отдельного линейного менеджера, который управляет своими подчинёнными. Персонал - это место, где должен быть компетентен каждый менеджер, если он хочет получить максимально хороший результат от своих сотрудников.
Именно эту концепцию отразил Майкл Армстронг в своём определение управление персоналом в книге «Руководство по техникам менеджмента».
В мире не получится найти двух одинаковых компаний, следовательно и потребности персонала могут разниться. Нужно начать с понимания природы самой компании, то есть разобраться является ли её структура гибкой и растущей благодаря быстро изменяющемуся окружению. Чтобы понять компанию и её текущие операции и понять будет ли рост в будущем необходимо изучить климат в организации [5].
Компании проходят через определенные фазы роста и требования, которые выдвигаются к персоналу фирмы-новичка, в корне отличаются от требований компании, которая много лет существует на рынке. Уровень использования технологий и сложность процессов внутри компании в большей степени влияет на то, каких людей следует брать на работу и каких развивать. Всё это является важными аспектами управления персоналом, потому что в идеале руководители (лидеры) стремятся, чтобы их сотрудники не только успешно справлялись со всеми поставленными задачами сегодня, но и развивались вместе с компанией.
В понятии менеджмент можно выделить следующие направления:
1) организация;
2) планирование;
) обеспечение кадрами;
) координация действий подчиненных;
) контроль за работой подчиненных.
Из этих 5 направлений особой значение имеет координация действий подчиненных, так как согласно новым принципам менеджмента, которые побуждают работников самостоятельно достигать намеченных результатов всей компании. А для этого важно знать, как правильно строить отношения с сотрудниками [14].
Особого внимания заслуживает модель ситуационного управления, впервые выдвинутая Бланшаром и Херси. Данная модель основана на принципе соответствия того или иного стиля руководства типу сотрудников и виду той работы, которую они выполняют. С этой целью важно оценить общие способности сотрудников, а затем, выбрать наиболее подходящий из 4-х стилей лидерства с обязательным учетом мотивации.
Распространённой проблемой начинающих менеджеров является привычка много работы выполнять самому. Согласно законам менеджмента надо вначале проанализировать, какой вид работы должен выполнять сам менеджер, а какие виды работы он может делегировать. Делегирование - это основополагающее менеджмента, но важно уметь «воспроизводить» себя в подчинённых, побудить сотрудников делать то, что раньше делал сам менеджер. Очень важно для менеджера обладать особым чутьём для умения дифференцировать те обязанности, которые может выполнить только сам менеджер, а не делегировать их сотрудникам [12].
Какие бы произошли изменения, если бы у нас была возможность самостоятельно набирать персонал? Вероятно, это бы способствовало повышению производительности труда, положительно бы сказалось на конечных результатам, то есть на качестве продукции. В отношениях сотрудников стало бы больше положительных моментов, а также в отношениях руководства и подчинённых. Отбор, как важная задача менеджмента предполагает подбор подходящего человека на должность. Когда это совпадение стопроцентное, тогда работа компании становится более результативной и успешной. Итак, весь модуль по отбору персонала состоит из 4-х ступеней:
1) Определение и оценка вакансий.
2) Подбор на данную вакансию нескольких квалифицированных кандидатов.
) Процесс отсева, направленный на выявление более подходящих кандидатов.
) Принятие окончательного решения, какой кандидат станет сотрудником.
Успешная ориентация нового сотрудника определяет его будущие успехи в организации. Для предотвращения проблем в команде важно учитывать психологические особенности новых сотрудников. Важно чётко определять обязанности и ответственность новых сотрудников. Каждый новый сотрудник должен иметь представление о своём месте в общей структуре компании, а также о своём личном росте в этой организации. Чёткое описание должностных обязанностей необходимо донести до каждого нового сотрудника. Каждому новому человеку важно знать, чего от него ожидают, чтобы у него была твёрдая уверенность в своих действиях для адекватной оценки ситуации. Менеджер обязан разработать стратегию личного развития каждого сотрудника для его закрепления в общей компании [15].
Многие менеджеры считают, что главный принцип мотивации сотрудников - финансовый. Однако, исследования показали удивительные результаты: сотрудники выражают большую заинтересованность в достижениях и признании, нежели просто в деньгах.
При разработке должностных обязанностей современный менеджер должен помнить главное: сотрудники должны получать от своей работы максимальное удовлетворение. Когда сотрудник удовлетворён своей работой он намного больше мотивирован к выполнению обязанностей наилучшим образом. Последние исследования в области мотивации персонала показывают взаимозависимость иерархией интересов и потребностей сотрудников. При разработке должностных инструкций важно выбрать те модели, которые будут способствовать повышению продуктивности работы.
Любая работа оплачивается деньгами, но финансовое вознаграждение может иметь разные формы:
) Фиксированный оклад.
) Почасовая оплата.
) Оплата по результатам.
Менеджеру необходимо разработать систему управления вознаграждением, чтобы сделать её объективной, удобной и управляемой. Финансовая компенсация включает в себя следующие типы:
1) Базовую оплату.
2) Дополнительные финансовые стимулы.
) Различные льготы для сотрудников.
) Нефинансовые стимулы, служащие для повышения мотивации сотрудников.
Не одна, даже самая лучшая компания не застрахована от возникновения проблем с персоналом. Проблемы могут возникнуть как между сотрудниками, как и между руководством. Первостепенная задача менеджера в данном случае определить на сколько серьёзна возникшая проблема и каков её источник. Проблемы между сотрудниками, как правило имеют один из двух источников: они связаны либо с рабочим процессом, либо с характером человека. Стратегия управления конфликтами предполагает умение устранять их, уменьшать источник трудностей в отношениях между сотрудниками или между руководством и сотрудниками. Самое лучшее разрешение конфликта, когда его исход удовлетворяет всех участников [13].
Новая система труда предполагает, что основное внимание уделяется не отдельным людям, а личностям, должности которых могут меняться. Ещё задолго до менеджеров, психологи выделили одну закономерность: неформальные связи в организации возникают всегда, независимо от того присутствует ли в ней бюрократическая иерархия.
Работа в команде вызывает определенные трудности. Прежде чем команда будет действовать, как единое целое, она пройдёт через определённые переходные периоды. В данном случае, главная задача менеджера по персоналу - способствовать эффективной работе команды, применяя обучение, развитие успешных командных методов работы и умение избегать всех казусов, вредящих результату командной работы.
Коммуникативный способности являются одними из самых важных для работы в современной рабочей группе. Из-за малоэффективной коммуникации теряется много времени, возникают межличностные проблемы, результат работы значительно снижается. Для эффективной коммуникации необходимо выполнять следующие два аспекта:
) Уместные средства коммуникации.
) Способность избегать распространенных коммуникативных барьеров.
Менеджер по персоналу всегда отвечает за обучение сотрудников в области коммуникации, а также за разработку различных методов коммуникации: информационных бюллетеней, веб-сайта, руководств для сотрудников, исследований сотрудников и.т.д.
На сегодняшний день, актуальным аспектом управления персоналом является управление стрессом. Не всегда сам стресс по себе вреден. Только избыточный стресс отрицательно влияет на здоровье и психическое состояние человека. С помощью эффективного личного менеджмента можно устранить избыточный стресс. Как правило, для этого нужно научиться эффективно управлять своим времен. Экономия даже нескольких минут в день приводит к повышению производительности труда и снижению уровня стресса, который вызывается ограничениями времени и рабочими обязанностями. Важно уделять особое внимание, использованию эффективных практик организации времени. Нередко стресс вызывает причины, лежащие за рамками рабочего окружения, и менеджер по персоналу обязан использовать ресурсы для оказания помощи сотруднику. Когда стресс связан с работой, значительно снизить его уровень, позволяет сочетание делегирования полномочий, эффективных методов управления временем и более эффективной организации труда [23].