Дипломная работа: Анализ конкурентоспособности услуг на примере санатория "Белые ночи"

Скачать файл

Заказать новую работу

Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам

возможных изменений в будущем, что позволяет гибко реагировать на любые из-

менения и требования со стороны рынка, учитывая их при разработке и внедрении

стратегий развития.

Необходимость осуществления стратегических разработок обусловлена как

изменениями в мотивах поведения потребителя, во внешнем окружении СКО, так

и в его внутренней структуре, вследствие естественного цикла развития рекреаци-

онного предприятия – старение материально-технической базы, снижение привле-

кательного имиджа санатория и т.д.

В качестве основных элементов стратегического управления конкуренто-

способностью санаторно-курортных услуг можно выделить [8, 11, 33]:

1. Анализ среды СКО, как внутренней (текущее состояние потребительской

привлекательности продукта СКО, количественные характеристики деятельно-

сти), так и внешнего окружения, включая макроокружение: демографическую,

экономическую, политико-правовую, природную и социокультурную ситуацию в

регионе и отрасли и непосредственное окружение: потребителей, конкурентов,

контактных аудиторий (инвесторов).

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает

набор ключевых процессов и элементов СКО, состояние которых определяет в со-

вокупности тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие.

К факторам внутренней среды можно отнести профиль деятельности СКО, ресур-

сы рекреационной территории, на которой расположено предприятие, а так же

технологические и инфраструктурные срезы в контексте обеспечения

деятельности санатория.

Внешняя среда рассматривается в качестве источника, снабжающего СКО

ресурсами, необходимыми для поддержания его внутреннего потенциала на

должном уровне. СКО находится в состоянии постоянного обмена с внешней сре-

дой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. В рамках исследова-

ния макроокружения определяются общие условия среды нахождения СКО, со-

здающие нормативно-правовую основу и рамки формирования конкурентоспо-

собности предприятия в условиях сложившейся структуры распределения ресур-

сов. Изучение компоненты макроокружения основывается на анализе тенденций,

которые характерны для изменения состояния компонентов среды, в целях их ис-

пользования в процессе разработки стратегий.

2. Изучение потребителей можно назвать важнейшим направлением иссле-

дований. Поведение потребителей невозможно понять, не выяснив источники, по-

будительные силы, мотивы этого явления. Исследование потребителей имеет це-

лью составление профиля тех, кто приобретает санаторно-курортный продукт, что

отвечает стремлению системной ориентации на потребителя. Выявление мотивов

потребления рекреационного продукта и анализ мотивов поведения обеспечивают

прогнозирование потребностей, выявление услуг пользующихся наибольшим

спросом, возможность улучшения взаимоотношений с потенциальными потреби-

телями и приобретения их доверия за счет понимания их потребностей, определе-

ния источников информации, используемых при принятии решений. Взаимодей-

ствие в данном случае происходит на основе информации обратной связи.

Можно выделить внешние и внутренние или личностные факторы поведе-

ния потребителей. К внешним факторам можно отнести факторы маркетинга:

продукт, цена, сбыт, процесс потребления, и факторы среды которые не поддают-

ся контролю со стороны СКО – состояние экономики, правовые основы и т.д. В

качестве внутренних можно выделить: пол, возраст, образование, профессия, со-

став семьи, социальное положение и т.д.

3. Исследование конкурентов. Проведение анализа деятельности конкурен-

тов связано с систематическим накоплением как количественной (объем продаж,

доля рынка, рентабельность, численность персонала и т.д.), так и качественной

(репутация, известность, гибкость маркетинговой стратегии и т.д.) информации.

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных со-

перников позволяет оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую страте-

гии. Это позволит предприятию расширить собственные преимущества в конку-

рентной борьбе. Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что

чрезвычайно сложно проводить анализ деятельности всех конкурентов. Поэтому

целесообразно выделить стратегические группы конкурентов: прямые и потенци-

альные, что помогает сделать процесс анализа конкурентов более управляемым.

4. Особую ценность, с точки зрения сопоставления уровня конкурентоспо-

собности конкретных СКО, имеют отзывы клиентов, специалистов и экспертов,

которые, как правило, невозможно формализовать. Комплексную оценку деятель-

ности конкурентов можно получить, используя специальные таблицы, в которых

содержаться данные об основных конкурентах, что дает возможность решения ря-

да задач: выявить доминирующие СКО, установить ближайших конкурентов, вы-

явить относительную нишу предприятия на рынке.

Определение стратегии принципиально зависит от конкретной ситуации, в

которой находится санаторно-курортная организация, что основывается на необ-

ходимости прогнозирования как возможных трудностей в будущем, так и появ-

ляющихся новых возможностей, которые в комплексе с анализом сильных и сла-

бых сторон внутренней среды СКО выявляют его конкурентные преимущества.

При разработке альтернативных стратегий целесообразно, в соответствии с оце-

ненными возможностями, продуктами, состояниями конъюнктуры и конкурен-

ции, потребителями и направлениями деятельности выбрать ту или иную модель

рыночного поведения.

При этом под стратегией следует понимать детальный комплексный план,

предназначенный для достижения некоторым субъектом собственных поставлен-

ных целей. По данному плану происходит распределение ресурсов, адаптация к

изменениям во внешней среде, внутренняя координация деятельности СКО [29].

Тем не менее, процесс построения стратегии не завершается каким-либо действи-

ем, а устанавливает общие направления продвижения СКО к успеху. Конечный

результат предполагает сосредоточение внимания на определенных участках ра-

боты, не принимая во внимание остальные, как несовместимые со стратегией.

Стратегия должна обязательно корректироваться в ходе реализации с учетом раз-

вития самого объекта стратегического управления, что особенно важно для СКО,

как динамической системы с устойчивой зависимостью от внешнего спроса.

Понимая конкуренцию как соперничество санаторно-курортных организа-

ций на рынке услуг за привлечение потребителя с целью получения стабильной

прибыли, которая является основой их дальнейшего развития, становится понят-

но, что в СКО целью конкурентной борьбы является максимизация прибыли за

счет завоевания предпочтений потребителей. СКО может выживать и развиваться

на современном конкурентном рынке только в том случае, если общепризнанным

станет утверждение о том, что цель СКО – получение прибыли. В этом случае

произойдет отказ от устаревших, тормозящих развитие организаций принципов и

подходов в деятельности.

В свою очередь, это приведет к уменьшению использования нерыночных

способов конкурентной борьбы, к улучшению структуры рынка санаторно-

курортных услуг, к повышению качества оказываемых услуг, гибкости и разви-

тию организаций. При этом естественным образом произойдет перераспределе-

ние рыночных долей между СКО, до сих использующими свои связи в недоб-

росовестной конкуренции, и СКО, ориентированными на рыночные методы

конкуренции.

Смысл конкурентной борьбы СКО заключается в завоевании конкретных

потребителей, пользующихся услугами конкурентов. К сожалению, многие сана-

торно-курортные организации смысл такой борьбы видят только в действиях про-

тив предприятий-соперников, что, как показывает практика, приносит только

ограниченный по масштабам, времени и территории эффект. Этот аспект должен

обязательно учитываться при формировании системы управления конкурентоспо-

собностью СКО [35].

Чтобы выиграть в конкурентной борьбе, нужно обладать определенным

преимуществом на рынке, уметь создать факторы превосходства над конкурента-

ми в сфере потребительских характеристик услуги и средств продвижения ее на

рынке. СКО должна постоянно осуществлять текущий контроль и анализ конку-

рентного преимущества на рынке, где она и конкуренты предлагают аналогичные

по потребительскому спросу услуги. В результате СКО может своевременно раз-

рабатывать эффективные стратегии деятельности, соответствующие тенденциям

развития рыночной ситуации и основанные на сильных сторонах деятельности

предприятия.

Концепция конкурентного преимущества СКО должна базироваться на пре-

вентивном характере тактических и стратегических действий в конкурентной сре-

де. Главными направлениями обеспечения таких действий являются [32]:

– концентрация ресурсов СКО для достижения поставленных целей;

– удержание инициативы в конкурентной борьбе;

– разработка гибкой системы управления конкурентоспособностью СКО.

На конкурентоспособность СКО влияет множество факторов, определяю-

щих ее способность действовать в текущих финансово-экономических и полити-

ческих условиях – финансовая устойчивость и независимость, оснащение матери-

ально-техническими средствами и их износ, организация финансовой, хозяй-

ственной, сбытовой, обслуживающей и другой деятельности. Важной составляю-

щей конкурентоспособности является качество услуг, т к. привлекательность

услуг влияет на выбор потребителей, которые определяют в результате финансо-

вую базу конкурентоспособности СКО.

Конкурентоспособность организации указывает, насколько эффективно ор-

ганизация удовлетворяет потребности клиента по сравнению с другими организа-

циями, предлагающими сходные услуги. Анализ конкурентной борьбы санаторно-

курортных организаций и основных источников по этому вопросу [3, 4, 5, 11] поз-

воляет определить ряд основных способов конкуренции СКО:

1. Цена – это денежная сумма, которую потребитель должен заплатить за

санаторно-курортную путевку. При прочих равных факторах, потребитель выби-

рает более дешевую услугу. Чтобы участвовать в ценовой конкуренции, СКО

устанавливают более низкую цену или за счет снижения объема прибыли, или за

счет увеличения количества оказываемых услуг, или за счет снижения затрат на

производство.

На превосходстве предприятия в отношении издержек производства и

управления базируется внутреннее конкурентное преимущество СКО, которое со-

здает меньшую себестоимость, чем у конкурента, а также является следствием бо-

лее высокой производственной эффективности, что обеспечивает санаторию

большую рентабельность и устойчивость к снижению цены продаж, навязывае-

Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/3443

Смотрите также:



17. Введение 18. Линейные программы 19. Ветвления 20. Программирование циклических алгоритмов
Сборные железобетонные ребристые плиты перекрытия
_-___-~1
_3 тема - Диффузия
_Роджерс Карл, Брак и его альтернативы
_Штерн Вильям, Дифференциальная психология и ее методические основы
- Описание типа СЭТ7009
- Программа ГПИ