Дипломная работа: Анализ методов мотивации персонала организации на примере ОАО "Нордика-трейд"
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
37
Для эффект
ʹ
ивного при
ʹ
менения мор
ʹ
альных сти
ʹ
мулов необ
ʹ
ходимо:
- наличие по
ʹ
ложения о ст
ʹ
атусах мор
ʹ
ального поо
ʹ
щрения и з
ʹ
нание их ра-
ботниками;
- шире испо
ʹ
льзовать р
ʹ
азнообразн
ʹ
ые формы мор
ʹ
ального поо
ʹ
щрения в ин-
тересах раз
ʹ
вития творчес
ʹ
кой инициат
ʹ
ивы и акти
ʹ
вности;
- моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулиро-
вания, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных сти-
мулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами,
изменением в содержании, организации и условиях труда;
- о каждом моральном поощрении работника широко информировать
трудовой коллектив;
- поощрять работников своевременно - сразу после достижения опреде-
ленных успехов в труде;
- развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную
ответственность каждого работника за порученное дело;
- анализировать действенность стимулирования;
- точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощре-
нии в трудовые книжки работников.
Одним из основных условий высокой эффективности морального стиму-
лирования является обеспечение социальной справедливости, т.е. точного учета
и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в
обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в пра-
вильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает
личность, формирует активную жизненную позицию.
Особое значение имеет принцип гласности морального поощрения, т.е.
широкой информированности всего коллектива. Всесторонняя информация о
результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вруче-
нии наград. Для этого необходимо каждого работника информировать не толь-
38
ко устно, но и выдать брошюру с моральными стимулами за качественную ра-
боту. И на видном месте, на предприятии, вывесить плакат - таблицу с занесе-
нием фамилии и баллов каждого работника, и доску почета с отличившимися.
При организации морального стимулирования важно обеспечить сочета-
ние мер поощрения с усилением ответственности за результаты труда, что по-
влечет за собой рост ответственности в коллективе.
Моральные стимулы различаются набором элементов, которые форми-
руют пространственную и временную определенность оценочной информации
о человеке и которые называются элементами стимулирующего механизма. Эти
элементы наполняют форму и содержание вручения поощрения, создают кураж
и праздничное настроение.
К внутренним элементам относятся: содержание, текст о заслугах и вид
носителя - трудовая книжка, свидетельство, удостоверение, бланк, фотография,
значок.
К внешним: название стимула, официальный статус, процедура вручения,
частота применения, эстетические достоинства. Они влияют на авторитет, зна-
чимость, фактический статус.
Важное значение в управлении поведения социальных объектов в сфере
труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по спосо-
бу взаимосвязанному результаты деятельности и стимулов (рисунок 5).
39
Рисунок 5 - Формы организации стимулирования
Различие между опережающими и подкрепляющими формами организа-
ции стимулирования состоит в степени информированности объекта управле-
ния и взаимосвязи стимулирования и результатов деятельности.
В опережающей объект стимулирования еще до начала деятельности ин-
формируется о том, какие необходимо достичь результаты и что можно за них
получить. Ему сообщают, как будет измеряться его труд, каким образом он бу-
дет оцениваться и какова будет функция стимулирования.
При подкрепляющей, объект стимулирования узнает о том, что оказался
ценным, признанным и поощренным в его труде только после завершения дея-
тельности. Стимулирование в этом случае подкрепляет уже осуществленные
действия.
К достоинствам отнесем возможности достижения быстрого стимулиру-
ющего эффекта, четкую целевую направленность, высокую приспособленность
для побуждения разовых действий исполнителя, возможность в отдельных слу-
чаях выбора ясных принципов построения. Недостатком является необходи-
мость создания детальной системы измерения и оценки труда, разработка кон-
кретной и приемлемой для объекта управления разновидностей работ, проявле-
ние несовпадений целей субъекта и объекта управления, провоцирование кон-
40
фликта между долгом и выгодой.
Преимущества подкрепляющей формы не требует специальной норма-
тивной базы стимулирования, делает все работы равноценными, переводит ак-
цент на итоговую значимость работ, на достижение конечных целей. Ее приме-
нение возможно там, где затруднено измерение результатов труда, или в случа-
ях, когда недопустимо введение расчетных отношений и поиска выгоды. Недо-
статками являются неспособность дать быстрый побуждающий эффект, рассчи-
тан на многоцикличность самого процесса стимулирования, требует высокой
зрелости социальных отношений, доверие к субъекту управления, единство
ценностных ориентаций.
Деление форм организации стимулирования на индивидуальную и кол-
лективную зависит от того, по результатам какого труда осуществляется сти-
мулирование конкретных исполнителей. Если в основе лежат результаты труда
непосредственного работника, то это индивидуальная форма организации сти-
мулирования, а если результат деятельности трудов коллектива в целом - то
коллективная форма.
Достоинством индивидуальной формы стимулирования является то, что
четко прослеживается связь между эффективностью деятельности конкретного
исполнителя и ее поощрениями. Недостатками являются значительные сложно-
сти в установлении показателей для оценки результата работы отдельного ис-
полнителя, происходит концентрация их внимания только на выполненных
конкретных производственных операциях в отрыве от целей коллектива. Такая
ситуация будет сказываться на психологическом климате и на экономических
результатах деятельности предприятия. [3]
Стимулирование по результатам деятельности коллектива в целом спо-
собствует конвергенции интересов отдельных исполнителей с интересами кол-
лектива, позволяет каждому работнику ощутить себя частичкой единого целе-
устремленного коллектива, ответственным за судьбу своего предприятия.
Главные трудности коллективной формы стимулирования заключается в
определении вклада конкретного исполнителя в конечные результаты деятель-
41
ности трудового коллектива и соответственно их доли в общем объеме полу-
ченных в зависимости от эффективности этой деятельности материальных и
духовных благ.
Позитивная и негативная формы организации стимулирования основы-
ваются на учете отклонений результатов деятельности от нормативных. Дости-
жение и превышение нормативных показателей объектом стимулирования
субъект управления поощряет путем увеличения степени удовлетворения по-
требностей объекта. И наоборот, недостижение, отставание от установленных
показателей деятельности наказывается соответственно снижением степени
удовлетворения потребностей объекта управления. Снижение уровня удовле-
творения потребностей может быть абсолютным (штраф, понижение в должно-
сти, лишение каких-либо льгот), относительным по сравнению с ожидавшимся
уровнем (снижение размера премии, изменение в очереди на получение благ) и
относительным по сравнению с другими работниками (меньший размер пре-
мий, непоощрение каким-то благом).
26
Позитивное стимулирование способствует повышению престижности, ав-
торитетности человека в глазах окружающих. Негативное стимулирование
направлено на ущемление определенных потребностей работы, что ведет к
снижению его престижа и авторитета. Негативное стимулирование больно за-
девает самолюбие человека, поэтому его использование в целях стимулирова-
ния трудовой активности требует учета многих психологических нюансов.
Негативное стимулирование имеет и достоинства. Оно является более
экономичным по сравнению с позитивным, так как не требует для своего осу-
ществления каких-то дополнительных благ, а зачастую даже увеличивает объем
находящихся в распоряжении субъекта управления благ. Кроме того, негатив-
ное стимулирование принимается людьми значительно острее, чем позитивное.
Непосредственная, текущая и перспективная формы организации стиму-
лирования выделены в зависимости от разрыва во времени между результатами
26
Егоршин А.П. Управление персоналом. \ А.П. Егоршин - Н.Новгород: НИМБ, 2018.- 240с.
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/3876