Дипломная работа: Анализ методов мотивации персонала организации на примере ООО "Бюрократ"
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
55
не знакомы друг с другом. Все это затрудняет формирование коллектива как
такового, чувства общности и сопричастности работников к процессам внутри
компании. Во-вторых, режим работы торговых точек без выходных, когда
каждый день на работе должны находиться 2 работника из 3, делает
практически нереализуемым проведение совместных коллективно-массовых
мероприятий, в том числе – праздничных.
В целях анализа отношения непосредственно работников ООО
«Бюрократ» к своей компании, эффективности применяемых стимулирования и
трудовой мотивации, в рамках настоящей работы было проведено исследование
путем анонимного анкетирования. Всего в анкетировании приняло участие 15
работников, 9 менеджеров по продажам и 6 администраторов.
Основные выводы из результатов анкетирования заключаются в
следующем.
Работники, в основном, удовлетворены графиком и режимом работы.
Более половины респондентов относят удобный график и время работы к
основным положительным условиям труда. В то же время более 66%
опрошенных работников желают, чтобы была возможность сдвоенных
выходных на неделе, как минимум один раз в месяц.
При этом подавляющее большинство опрошенного персонала указало на
неудовлетворенность возможностью пользоваться предоставленным временем
отдыха в течение смены. Вероятнее всего, имеется ввиду то обстоятельство, что
время для отдыха и приема пищи в размере 1 часа не является жестко
фиксированным, а зависит от наличия покупателей, общей загруженности.
Чаще всего полноценное время отдыха разбивается на короткие перерывы по
10-15 минут.
Условиями труда на рабочем месте в целом удовлетворены две трети
опрошенных. Недовольство остальных вызывает слабая работа отопительных и
климатических систем.
56
Соблюдение основных трудовых гарантий, не связанных с оплатой
труда, в разной степени удовлетворены практически все опрошенные
работники.
Наибольшая неудовлетворенность работников выявлена в сфере оплаты
труда. 100% опрошенных указали, что применяемая система оплаты труда
является неэффективной, не дает стимулов к качественной работе, увеличению
объема продаж. Так же отмечено недовольство тем обстоятельством, что
работники никак не могут своим трудом добиться более высокой заработной
платы.
Отсутствие премиальных, поощрений к праздникам, дням рождения,
также указано респондентами в качестве факторов, негативно влияющих на их
отношение к месту своей работы. Опрошенные работники указали на
недостаточность мероприятий, направленных на сплочение коллектива:
совместных культурно-досуговых мероприятий, проведения встреч по поводу
праздников. При этом установлено, что реализуемые руководством методы по
формированию корпоративного духа сами работники не считают
эффективными и приносящими пользу.
По итогам исследования на полную удовлетворенность работой в ООО
«Бюрократ» не указал ни один из опрошенных сотрудников. Чуть менее
половины опрошенных указали, что готовы перейти на другую работу, в случае
более высокой заработной платы, при аналогичном графике работы, треть
сотрудников отметили готовность сменить место работы на более
высокооплачиваемое, даже с условием менее удобного графика работы. Таким
образом, размер оплаты труда является наиболее значимым стимулом
критерием для подавляющего большинства опрошенных работников.
В завершении опроса сотрудникам предлагалось самостоятельно
выбрать наиболее подходящие для них методы материального стимулирования
труда.
Все без исключения сотрудники отдали предпочтение сдельной оплате
труда, на основе комиссионных выплат, при которой выплаты конкретному
57
работнику, в разной степени выраженности, напрямую зависят от фактического
объема его продаж. Около двух третей работников в качестве наиболее
привлекательной для них выбрали структуру заработной платы, состоящей из
базового оклада и относительно невысокой комиссионной выплаты за сумму
продаж. Остальные опрошенные работники выразили заинтересованность в
системе оплаты, которая полностью зависит от объема продаж. Таким образом,
ни один из сотрудников не поддержал применяемую в настоящее время
простую повременную систему оплаты труда.
Результаты проведенного исследования подтвердили выдвинутое в
настоящем параграфе первоначальное предположение о том, что применяемая в
ООО «Бюрократ» повременная оплата труда не способна стимулировать
сотрудников на увеличение производительности труда, объективным
показателем которого, в случае с персоналом торговых точек, выступает
фактический объем продаж в денежном выражении, иными словами – выручка.
Учитывая, что структура бизнеса ООО «Бюрократ» основана на извлечении
прибыли, находящейся, в свою очередь, в прямой арифметической зависимости
от объема выручки, сложившаяся ситуация неуклонно ведет компанию к
стагнации, снижению прибыли, что подтверждается показателями финансово-
хозяйственной деятельности за последние годы.
2.3. Рекомендации по совершенствованию мотивации в ООО «Бюрократ»
В рамках разработки практических мер по совершенствованию
мотивации персонала ООО «Бюрократ», был принят ряд основных
ограничений.
Во-первых, рекомендации разрабатывались, главным образом, в части
материального стимулирования персонала, так как в результате проведенного
анализа не выявлено значимых упущений в иных применяемых методах
мотивации, в частности – административных и социально-психологических.
При этом рекомендации должны иметь очевидный стимулирующий персонал
характер.
58
Во-вторых, при разработке рекомендаций необходимо учитывать
реальные финансовые возможности компании, а предлагаемые к реализации
методы материального стимулирования не должны оказывать существенную
нагрузку на расходы компании, без обоснования одновременного увеличения
доходной базы.
В-третьих, предлагаемая система оплаты труда должна безусловно
гарантировать работникам получение предусмотренных трудовым
законодательством минимальных размеров оплаты труда (МРОТ) [2, статья
133].
Наконец, в-четвертых, рекомендации должны опираться, в том числе, на
мнение непосредственных сотрудников – персонала торговых точек.
Игнорирование позиции работников с высокой долей вероятности способно
существенно снизить эффективность предлагаемых мер.
На основании совокупности вышеназванных ограничений, в качестве
основной была принята система заработной платы, основанная на
фиксированном окладе и прогрессивных комиссионных выплатах. Система,
основанная, например, исключительно на комиссионных выплатах не
соответствовала бы третьему условию, так как могла сложиться ситуация, при
которой объем выручки конкретного продавца не достиг бы необходимого
минимального уровня для начисления комиссионных выплат, не ниже МРОТ,
установленного статьей 1 Федерального закона от 19.06.2000 № 82-ФЗ [4].
Первоначально осуществлен расчет базового оклада работника, исходя
из МРОТ, с увеличением на размер районного коэффициента и процентной
надбавки за работу в условиях Крайнего Севера и приравненных к ним
местностях, применяемого в г. Сыктывкаре (1,2 и 50% соответственно).
Среднее количество смен в месяц на одного работника принято за 22. Расчеты,
приведенные в таблице 7, осуществлены по отношению к окладу менеджера по
продажам, до применения НДФЛ.
59
Таблица 7
Расчет размера базового месячного оклада менеджера по
продажам ООО «Бюрократ», в рублях
МРОТ
МРОТ х (районный коэфф. +
процентная надбавка)
средняя
стоимость 1
смены
11 280
19170
870
Для расчета оклада администратора торговой точки применен
повышающий коэффициент, соответствующий актуальной разнице в оплате за
каждую смену между администратором и менеджером по продажам (1000
руб./800 руб.=1,25). Таким образом, базовый оклад администратора торговой
точки составит 19176 х 1,25 = 23970 руб. (очевидно, целесообразно округлить
до 24000), или 1090 руб. за смену.
На следующем этапе, для определения размера комиссионных выплат,
необходимо установить минимальный объем выручки усредненной торговой
точки, необходимый для безубыточности деятельности компании. Для расчета
взяты размеры фонда оплаты труда (ФОТ), исчисленного, исходя из размеров
окладов 2-х менеджеров и 1 администратора, размеров отчислений в различные
фонды (обязательное пенсионное страхование – 22%, обязательное
медицинское страхование – 5,1%, обязательное социальное страхование – 2,9%
+ 0,2%), плата за аренду, пользование и обслуживание помещений торговых
точек. При этом, учитывалась средняя доля прибыли в общем объёме выручки
(30%).
Таблица 8
Расчет себестоимости функционирования торговой точки
(в рублях в месяц)
ФОТ
персонала
Отчисления
с ФОТ
Плата за
помещение
Итого
Требуемый
размер
выручки
62370
18830
60000
141200
470000
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/3877