Дипломная работа: Анализ сильных и слабых сторон организации как инструмент стратегического планирования (на примере АНО "Институт развития местных сообществ")
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
29
Задачи носят более краткосрочный характер и служат для связи между
стратегическим планированием и операционным, текущим.
IV. Реализация стратегии.
Данный раздел стратегического плана выполняет крайне важную
функцию «приземления» стратегии. В этом разделе организация
предусматривает те стратегические проекты, которые должны быть
реализованы для выполнения поставленных задач и достижения целей.
Для каждого из стратегических проектов должны быть назначены
ответственные руководители, определены необходимые ресурсы, а также
указаны те показатели, которые будут служить для оценки успешности
проектов и степени достижения целей организации.
Одним из наиболее известных и популярных инструментов для
взаимосвязи стратегии и текущей деятельности является Сбалансированная
система показателей (Balanced ScoreCard, BSC, ССП), предложенная в начале
1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr.
Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions
Дэвидом Нортоном (David P. Norton).
Применение ССП при разработке стратегических проектов позволяет не
только декомпозировать стратегические цели и задачи организации до уровня
подразделений, руководителей и сотрудников, но и обеспечить взаимосвязь
между всеми направлениями деятельности организации, «сбалансировать»
усилия организации, проверить достижимость поставленных целей, взаимно
увязать намеченные результаты и требуемые ресурсы, а также
приоритезировать проекты по их влиянию на достижение поставленных целей.
Помимо этого, применение ССП при разработке комплекса
стратегических проектов позволяет сформировать альбом показателей,
позволяющих одновременно отслеживать реализацию стратегических проектов
и движение поставленной цели.
ССП основывается на системе четырех показателей:
1) Финансы. Финансовые цели высокого уровня и финансовые
30
показатели организации, которые помогают ответить на вопрос - Как мы
смотрим на наших акционеров? Финансовые цели обычно легче всего
определить и измерить. Однако создание финансовой цели, например
«Повышение прибыли», редко дает ключ к пониманию того, как ее достичь.
связывая цели с более низких уровней в модели, мы начинаем видеть, где
именно определять проекты и делать инвестиции.
2) Клиенты. Цели и меры, которые напрямую связаны с клиентами
организации, с акцентом на удовлетворенность клиентов. Чтобы ответить на
вопрос: как клиенты видят компанию, всегда важно сделать шаг и посмотреть
на компанию или организацию с точки зрения клиентов. Необходимо понимать,
чего они хотят от компании.
3) Внутренние процессы. Цели и меры, которые определяют, насколько
хорошо работает бизнес и соответствуют ли продукты или услуги тому, что
требуется клиентам. Некоторые из самых крупных статей затрат могут быть
сокращены путем оптимизации внутренних процессов. Это также лучшее
направление для новых и креативных идей.
4) Организационный потенциал. Цели и меры, касающиеся того,
насколько хорошо работают люди, их навыки, обучение, культура компании,
лидерство и база знаний. Эта область также включает в себя инфраструктуру и
технологии. Организационный потенциал, как правило, является той областью,
где происходит большая часть инвестиций. Это отвечает на вопрос: как можно
улучшить и создать ценность?
Реальная ценность перспективного подхода заключается в том, что он
обеспечивает основу для описания бизнес-стратегии. Основное внимание
уделяется целям и мерам, которые как информируют о прогрессе, так и
позволяют влиять на деятельность по достижению стратегии
1
.
По итогам анализа показателей составляется стратегическая карта.
Четыре перспективы системы показателей расположены в определенном
1
Система сбалансированных показателей (статья) [Электронный ресурс] - Режим доступа:
https://www.intrafocus.com/balanced-scorecard/
31
порядке и содержат стратегические цели, которые способствуют видению и
миссии. Цели связаны причинно-следственной связью снизу вверх.
Стратегическая карта предоставляет очень мощный инструмент,
позволяющий пользователю говорить о причинно-следственном влиянии
инвестиций внизу для улучшения финансовых результатов наверху.
Такая система позволяет ставить стратегические цели. Стратегические
цели превращают пассивную стратегию в активную. Активная стратегия — это
стратегия, которая мотивирует и заставляет людей делать все возможное. Это
не дополнительная или отдельная деятельность, или что-то, что нужно делать,
когда позволяет время.
В своей книге «Путь института» Говард Ролм описывает систему
сбалансированных показателей и резюмирует стратегические цели, говоря:
«Стратегические цели считаются ДНК системы BSC». Ролм признает, что в
любом процессе стратегического планирования способ выработки стратегии
живым является создание значимых стратегических целей.
Стратегические цели распространяются на все уровни организации.
Используемые утверждения могут иметь различный характер, но их влияние
будет одинаковым. Корпоративная стратегическая цель может быть более
всеобъемлющей, например, «Повышение удовлетворенности клиентов».
Принимая во внимание, что уровень подразделения или отдела может быть
более конкретным, например: «Повышение удовлетворенности клиентов за
счет улучшения контактов с клиентами».
Одна из самых распространенных ошибок, возникающих при создании
стратегических целей, — это описание проектов, а не целей. Например,
стратегическим императивом может быть «Создать новую систему CRM и
развернуть ее». Это, однако, не является стратегической целью. Стратегической
целью, которая может включать этот проект, может быть «Улучшение
обслуживания клиентов с помощью инструментов и технологий». Важен
результат, а не проект.
После создания системы, ввод данных в систему показателей
32
выполняется в форме показателей эффективности, которые часто называют
ключевыми показателями эффективности (KPI). KPI предоставляет
информацию, необходимую организации, чтобы определить, хорошо ли он
работает. К сожалению, в некоторых организациях KPI часто становятся
неотличимыми от оперативных мер
1
.
Организации часто придерживаются мнения, что все должно быть
измерено и сообщено. KPI является ключевым показателем эффективности. Это
одна из небольшого числа мер, разработанных для того, чтобы уменьшить
сложный характер организационной деятельности и превратить ее в нечто, что
можно легко понять и быстро решить.
Менеджеры могут отслеживать KPI для определения состояния здоровья
организации. С чего начать, полностью зависит от стратегии, которую
развертывает организация в данный момент. Должна быть прямая связь между
тем, что организация пытается достичь (стратегическими целями), и тем, что
измеряется для определения прогресса в достижении цели.
Очевидно, что будет много оперативных мер, и некоторые из них могут
вносить данные в ключевые показатели эффективности, но оперативные меры
следует рассматривать как «ведение домашнего хозяйства» и «надлежащая
практика», и их не следует путать с KPI.
Подход дает основу для «сбалансированного» взгляда на всю
организацию и определения стратегических целей в четырех перспективных
областях вместе с соответствующими KPI. Таким образом, система
сбалансированных показателей является наиболее эффективным способом
реализации стратегического плана организации.
1.3. Методы анализа сильных и слабых сторон организации
Выше мы указали в качестве основного способа оценки внутреннего
состояния SWOT-анализ, в рамках которого и выполняется анализ сильных и
1
Spaniol, Matthew J.; Rowland, Nicholas J. (2018). "Defining Scenario". Futures & Foresight
Science. – 131 с.
33
слабых сторон организации. Рассмотрим методику этой оценки подробнее.
Анализ сильных и слабых сторон организации – периодическая
процедура, выполняемая, обычно, в рамках управленческого аудита. Она может
выполняться при смене стратегии организации, смене собственников или
руководства и является составляющей частью определения исходного
состояния перед предстоящими изменениями.
Анализ сильных и слабых сторон может производиться по отношению к
организации в целом, по отношению к ее активам/ресурсам, ее продукции и
рыночной позиции, в общем, к любой функциональной области или к любым
видам активов или обязательств.
Анализ может рассматривать внутренние факторы как сильные или
слабые стороны в зависимости от их влияния на цели организации. То, что
может представлять сильные стороны в отношении одной цели, может быть
слабостью (отвлечение внимания, конкуренция) для другой цели. Факторы
могут включать в себя все 4P, а также персонал, финансы, производственные
возможности и так далее.
Внешние факторы могут включать макроэкономические вопросы,
технологические изменения, законодательство и социокультурные изменения, а
также изменения на рынке, или в конкурентной позиции. Результаты часто
представлены в виде матрицы.
SWOT-анализ является лишь одним из методов категоризации и имеет
свои слабые стороны. Например, он может склонять своих пользователей
составлять списки, а не думать о реальных важных факторах в достижении
целей. Он также представляет результирующие списки некритически и без
четкой расстановки приоритетов, так что, например, могут появиться слабые
возможности для уравновешивания сильных угроз.
Целесообразно не удалять кандидатуру SWOT-записи слишком быстро.
Важность отдельных SWOT будет выявлена ценностью стратегий, которые они
генерируют. SWOT-предмет, который производит ценные стратегии, важен.
SWOT-объект, который не генерирует стратегии, не важен.
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/4207