Дипломная (вкр): Бюджетирование как инструмент финансового планирования

При этом важно учитывать, что на практике нет необходимости строго придерживаться какого-либо одного метода бюджетирования - наиболее оптимально комбинировать несколько. Например, не нужно периодически высчитывать затраты на персонал, если не предполагается существенных изменений в ставках или численности штата сотрудников (для этого вполне подойдет инкрементальный метод), на аренду или коммунальные услуги для офиса (но не для завода). Тогда как критически важные затратные статьи стоит планировать особенно тщательно, применяя методику бюджетирования с нуля, а некоторые проекты и вовсе выводить за рамки общего бюджета компании и калькулировать отдельно.

1.3 Этапы процесса бюджетирования

К формированию бюджетов существуют три основных подхода. Подходы могут применяться на этапах их планирования, согласования или утверждения. Подходы носят следующие названия - «снизу вверх», «сверху вниз», и итеративный подход.

Наиболее распространена итерационная процедура бюджетирования. При ней изначально сверху спускаются целевые финансовые показатели. После формирования по направлению «снизу-вверх» всей системы бюджетов предприятия вплоть до основных заключительных бюджетов (доходов и расходов, движения денежных средств и баланса) проводят анализ на соответствие выполнения поставленных руководством целевых показателей (это могут быть рентабельность и оборачиваемость, ликвидность и т.п.). Если достигнуты желаемые значения целеполагающих показателей, то бюджет отдается руководству на утверждение, далее он из проектной стадии переходит в стадию директивы, после чего с ним знакомят всех менеджеров предприятия, что бы те в свою очередь проконтролировали выполнение. Следующий вариант бюджетов готовится в том случае, если в результате анализа обнаружены расхождения получившихся целевых показателей с желаемыми показателями. Такие итерации (операции, действия) повторяются до достижения приемлемого варианта, который принимается в качестве утвержденного.

Можно выделить следующие этапы бюджетного цикла:

) формулировка целей на бюджетный период;

) сбор информационных данных для разработки проекта бюджета;

) проведение анализа и обобщения полученной информации, формирование проекта бюджета;

) оценка проекта бюджета, внесение коррективов по необходимости;

) утверждение бюджета;

) исполнение бюджета и текущая корректировка его показателей;

) промежуточный (текущий) и итоговый анализ отклонений;

) представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей предприятия за отчетный период;

) формулировка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и планирования будущих бюджетов.

Названные этапы объединяются в три основные фазы: планирования, реализации и завершения. В таблице 2 охарактеризована деятельность всех участников бюджетного процесса по трем фазам бюджетного цикла.

Таблица 2. Фазы и этапы планирования на предприятии

Бюджетный цикл длится гораздо дольше, чем бюджетный период, поскольку начинается до начала бюджетного периода и заканчивается уже после его завершения, когда длится фаза реализации следующего цикла.

Основной бюджет охватывает все стороны деятельности предприятия. Схема одного из типовых алгоритмов составления основного бюджета представлена на рисунке 5.

Планирование бюджета включает 9-11 шагов, последовательность формирования бюджета определяется непосредственно руководителем организации. Исходя из практики отечественных предприятий советуют придерживаться схемы планирования бюджетов из 11 шагов.

Первый шаг - формирование бюджета продаж. Данный этап очень важен, т. к. оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Бюджет продаж отражает план сбыта (продажи) по видам выпускаемой продукции как в натуральном, так и в стоимостном выражении. В этом бюджете возможна сортировка по товарным группам, видам деятельности или секторам рынка. Бюджет реализации разрабатывается отделом маркетинга (сбыта). В данном бюджете применяются следующие показатели:

ü  объем продаж (выраженный в единицах продукции);

ü  выручка от реализации (в денежном выражении).

Для надежности прогноза продаж используют комбинации экспертных и статистических методов:

Рисунок 5. Схема формирования бюджета предприятия

-   статистические методы, сюда можно отнести корреляционно - регрессивный и трендовый анализ, которые позволяют сделать прогноз на основе соответствующих тенденций развития, но не позволяют предвидеть вероятные качественные изменения;

    метод экспертных оценок - это функциональный метод, базирующийся на экспертных оценках. Информация от руководителей отделов и отдельных экспертов поступает к директору по маркетингу, ответственному в сою очередь за точность прогноза объема продаж и составление бюджета продаж.

Управляющий утверждает бюджет продаж после оценки представленных двух основных документов (бюджета продаж и графика ожидаемых поступлений денежных средств от продаж).

Второй шаг - планирование бюджета коммерческих расходов. Необходимо, чтобы расчет коммерческих расходов соотносился с объемом продаж. Он оценивается по группам расходов, учитывая виды продукции, типы покупателей, географию сбыта и вид продаж.

Большую часть коммерческих расходов составляют затраты на продвижение товаров на рынок, а также рекламные, транспортные и другие, поэтому ответственный за разработку должен четко определить где, когда, и как должна быть проведена рекламная компания и сколько необходимо потратить не нее, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах.

Третий шаг - бюджет производства - это план выпуска продукции в натуральных показателях, который составляется из бюджета продаж. В нем отражается объем производства продукции, который необходимо достигнуть для обеспечения необходимого объема продаж отталкиваясь от существующих запасов готовой продукции. Бюджет производства формируется по всем типам (видам) выпускаемой продукции. Данный бюджет формируется плановым отделом. В бюджете производства применяются показатели (выраженные в единицах продукции):

ü  объем продаж;

ü  остаток на начало периода;

ü  остаток на конец периода;

ü  объем производства.

При его составлении учитывают производственные мощности, изменение производственных запасов, величину закупок и др.

Объем выпуска продукции определяется следующим образом: планируемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода.

Следующий шаг -это формирование (составление) бюджета производственных запасов. Бюджет включает в себя информацию, которая нужна для составления2-х заключительных финансовых документов основного бюджета:

ü  прогноза о прибылях и убытках, к нему относится подготовка данных о производственной себестоимости реализованной продукции;

ü  прогноза балансового отчета, сюда включаются данные по оборотным средствам (материалы, сырье, и др.) на конец планируемого периода.

Все затраты делятся на прямые и косвенные; к прямым затратам относятся, например, заработная плата, сырье и материалы, большая часть расходов. Когда бюджет производственных запасов сформирован, переходят к составлению бюджета прямых затрат на материалы. Его формируют на базе производственного бюджета и бюджета продаж.

Бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы и указывает, сколько сырья и материалов требуется для изготовления и сколько сырья и материалов необходимо закупить.

Бюджет прямых затрат на материалы - формируется исходя из объема закупок сырья и материалов, из ожидаемого объема их использования и предполагаемого уровня запасов.

Бюджет прямых затрат на материалы и бюджет потребности в материалах иногда объединяют в один. В нем отражается количество материалов, необходимых для производства запланированного в бюджете производства объема продукции. Исходя из существующих складских запасов материалов определяется необходимый объем закупки по видам материалов. В бюджете по видам материалов и видам продукции используются показатели:

потребность по видам продуктов, ед.;

общая потребность в материалах, ед.;

нормативная цена, руб./ед.;

стоимость, руб.

Одновременно с составлением бюджета потребностей в материалах составляется бюджет прямых затрат на оплату труда.

Шестой шаг - разработка бюджет прямых затрат на оплату труда - зависит от вида продукции, трудоемкости изготовления и расценок на оплату труда за один час работы.

Для определения предполагаемых затрат на оплату труда планируемый объем производства каждого вида продукции умножается на трудоемкость единицы продукции и на среднечасовую тарифную ставку. Ответственность за составление бюджета прямых затрат на материалы и бюджета прямых затрат на оплату труда лежит на руководителях производственных цехов.

На следующем шаге составляется бюджет общепроизводственных накладных расходов. Этот бюджет включает все затраты, связанные с производством продукции, за исключением затрат на материалы и прямых затрат на оплату труда.

Общепроизводственные цеховые расходы включают в себя постоянные и переменные части. Постоянная часть планируется исходя из потребностей производства, переменная - как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих.

Бюджет общепроизводственных накладных расходов обычно включает в себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного оборудования, страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводительного времени и т.д.

Таким образом, в бюджете производственных накладных расходов отражаются статьи затрат, связанные с обслуживанием производства, его управлением, содержанием производственной инфраструктуры. Если в организации имеют место несколько уровней общепроизводственных расходов, то целесообразно составление такого же количества бюджетов данного вида. Кроме того, следует раздельно отражать общепроизводственные расходы условно-переменного и постоянного характера. На основании показателей производственных бюджетов формируется бюджет цеховой себестоимости продукции.

Бюджет производственной себестоимости содержит данные о прямых затратах на материалы и на оплату труда, общепроизводственных расходах и итоговую производственную себестоимость. По каждому виду продукции показывают соответствующие значения на единицу продукции и на весь выпуск.

Восьмой шаг заключает в себе бюджет управленческих расходов. Управленческие расходы - это все расходы не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия. Бюджет управленческих расходов включает в себя затраты на содержание управленческих отделов (отдел кадров, АСУ, юридический отдел, плановый отдел и т.д.), освещение, отопление офисов, сооружений производственного назначения, услуг связи и т.п. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер: переменная часть затрат, если она присутствует, планируется как процент (например, от объема продаж).

На девятом шаге создаётся первый из итоговых документов основного бюджета - отчет (прогноз) о финансовых результатах, показывающий, какой доход должно заработать предприятие и какие затраты понести.

Балансовый отчет (прогнозный), разрабатываемый на десятом шаге, показывает, какими средствами финансирования предприятие обладает, как они используются, и характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату.

Инвестиционные проекты (программы) служат основой для прогноза стоимости основных средств.

Для прогноза баланса используется величина нормативных оборотных средств (сырье, материалы, незавершенное производство и запасы готовой продукции) и величина дебиторской задолженности, которые рассчитываются при подготовке соответствующих бюджетов.

Пассивная часть баланса формируется исходя из предполагаемой оборачиваемости кредиторской задолженности и прочих текущих пассивов.

В первом приближении никаких изменений в постоянном капитале не планируется.

Расхождения в прогнозах активной и пассивной частей баланса дает представление о недостатке (избытке) финансирования.