бюджеты доходов и расходов, отражающие доходы и расходы предприятия, структурированные по видам и экономическому содержанию;
бюджеты движения денежных средств, отражающие источники поступлений и направления расходов денежных средств.
Или
бюджет-брутто - финансовая система построения бюджета, при котором доходы и расходы предприятия представляются в развернутом виде;
бюджет-нетто - финансовая система построения бюджета, при которой отражаются только сальдо доходов и расходов предприятия.
Или
финансовые (основные) бюджеты (бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств, прогнозируемый (расчетный) баланс);
операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);
вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.);
дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).
Для дальнейшей исследовательской работы будем пользоваться наиболее
простой и понятной классификацией бюджетов предприятия (рис. 4):
Рисунок 4. Виды бюджетов предприятия
) основные бюджеты (итоговые):
бюджет доходов и расходов;
бюджет движения денежных средств;
прогнозный баланс;
) операционные бюджеты:
бюджет продаж;
бюджет прямых материальных затрат;
бюджет управленческих расходов;
бюджет коммерческих расходов;
бюджет прочих расходов.
) вспомогательные бюджеты:
бюджеты налогов;
бюджет капитальных затрат;
бюджет движения кредитных ресурсов.
) дополнительные бюджеты:
бюджеты распределения прибыли;
бюджеты проектов.
Итак, фактическая цель бюджетирования - разработка итоговых форм бюджета, данные которых позволят получить четкую картину текущей и будущей финансовой ситуации на предприятии с точки зрения оценки трех важнейших показателей: прибыли, остатков денежных средств и результатов финансовых потоков.
Прибыль позволяет оценить, насколько выгодна предприятию деятельность и какова рентабельность бизнеса.
Остаток денежных средств отвечает на вопрос, сможем ли предприятие в каждый планируемый период расплатиться с кредиторами, выплатить заработную плату, заплатить налоги, и остаются ли свободные денежные средства для дополнительных вложений.
Результаты финансовых потоков необходимы для оценки величины дебиторской (сколько денежных средств предприятию будут должны) и кредиторской (сколько предприятие будет должно) задолженности, каковы будут остатки материалов на складах, какова ликвидность баланса, а также провести прогнозную оценку финансового состояния предприятия.
Таким образом, итоговыми формами, которые необходимо получить в результате бюджетного процесса являются:
бюджет доходов и расходов;
бюджет движения денежных средств;
прогнозный баланс.
Все остальные бюджеты необходимы для составления этих трех основных бюджетов и служат источниками информации для них.
Рассмотрим итоговые формы бюджетного процесса более подробно.
Бюджет доходов и расходов (прогнозный отчет о финансовых результатах). Рассчитывают прогнозные значения: выручки, себестоимости продаж, коммерческих и управленческих расходов, расходов финансового характера (проценты к выплате по ссудам и займам), налогов к уплате и др. Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов.
Важнейший результат данной формы - прогнозная величина прибыли и оценка рентабельности предприятия.
Следует учесть, что суть бюджета доходов и расходов сходна с Отчетом о финансовых результатах. Основное отличие в том, что Отчет о финансовых результатах имеет жестко регламентированную форму, обязательную для отчетности предприятий. Форму бюджета доходов и расходов можно, в свою очередь, составить произвольно, как правило, увеличивая количество статей, тем самым, делая бюджет более детализированным.
Состав статей бюджета доходов и расходов определяется в зависимости от необходимой для предприятия степени детализации.
Бюджет доходов и расходов строится без учета налога на добавленную стоимость. Хотя, достаточно большое число российских компаний ведет бюджет доходов и расходов с учетом налога на добавленную стоимость, что, взгляд А.Н. Водолазова, является неверным. Если использовать бюджет доходов и расходов как инструмент управления непосредственно хозяйственной эффективностью предприятия, то он должен быть очищен от различных искажающих его данных. Величина налога на добавленную стоимость, в свою очередь, не имеет отношения к эффективности бизнеса как такового и должна быть выведена из расчетов по бюджету доходов и расходов.
Наиболее важным документом по управлению текущими денежными оборотамифирмы или предприятия является бюджет движения денежных средств. Периоды через которые он составляется ( периодичность) может быть различной. Чаще всего он составляется на весь год с детальной проработкой на каждый месяц. Самая мобильная и склонная к изменениям часть бюджета - это бюджет движения денежных средств. Месячный бюджет движения денежных средств с разбивкой по датам на практике применяется очень часто по сравнению с остальными видами бюджета. Он составляется и утверждается ежемесячно до начала нового месяца.
Обеспечить оперативное финансирование всех хозяйственных операций можно именно за счет этого документа. На основе бюджета движения денежных средств Предприятие планирует исполнение своих расчетных обязательств основываясь на бюджете движения денежных средств. Документ позволяет планировать поступление собственных средств и оценить потребность в привлечении заемного капитала.
Важнейший результат данной формы - величина остатков денежных средств предприятия.
Бюджет движения денежных средств строится с учетом налога на добавленную стоимость и, по сути, отражает именно денежные потоки предприятия.
Второе отличие бюджета движения денежных средств от бюджета доходов и расходов состоит в том, что затраты и доходы в бюджете движения денежных средств отражаются по оплате, а бюджет доходов и расходов отражает отгрузку продукции и списание затрат.
Третье отличие выражается различиями в структуре самих бюджетов. Некоторые статьи отражаются только в бюджете доходов и расходов и не отражаются в бюджете движения денежных средств и наоборот.
Прогнозировать остатки по основополагающим статьям бухгалтерского баланса позволит прогнозный баланс. К статьям баланса относятся: внеоборотные активы, денежные средства, долгосрочные пассивы, кредиторская задолженность, запасы и затраты, дебиторская задолженность и др. Укрупненная балансовая статья оценивается по стандартному алгоритму:
А = Сн + Од - Ок, (1.1) (для статей активов)
П = Сн + Ок - Од, (1.2) (для статей пассивов)
Где А - расчетная величина активов (конечное сальдо);
П - расчетная величина пассивов (конечное сальдо);
Сн - начальное сальдо (из отчетности);
Ок - оборот по кредиту (прогнозная оценка);
Од - оборот по дебету (прогнозная оценка).
Важнейшим результатом данной формы является оценка величины активов (средств предприятия) и пассивов (источников их образования), а также определение прогнозных величин дебиторской и кредиторской задолженности.
В зависимости от широты охвата есть подразделение на частные бюджеты и генеральный бюджет организации. Примерами частных бюджетов являются рассмотренные бюджеты, которые составлены для всевозможных подразделений.
Всю хозяйственную и финансовую деятельность предприятия охватывает главный бюджет или по-другому его называют генеральным. Его составляют на основе частных бюджетов, путем объединения и суммирования их показателей. Отталкиваясь от главного (генерального) бюджета формируют прогнозный баланс, прогноз движения денежных средств или отчеты планового характера об убытках и прибылях. Главный бюджет включает в себя оперативный бюджет и финансовый.
Часть главного бюджета, детализированная через частные вспомогательные) сметы, которые в свою очередь отдельные статьи доходов и расходов предприятия для каждого из подразделений называется оперативным бюджетом. К оперативному отчету относятся:
ü Плановый отчет об убытках и прибыли, который сформирован на основании бюджета продаж;
ü Производственный бюджет;
ü Бюджет товарно-материальных запасов;
ü Бюджет доходов и расходов организации.
Доля главного бюджета, отражающая предполагаемые источники финансирования и направления их использования называется финансовым бюджетом. Финансовый бюджет включает в себя:
ü Бюджет инвестиций;
ü Бюджет движения денежных средств;
ü Прогнозный бухгалтерский бюджет.
Планируемый баланс организации на конец бюджетного периода, или по-другому, планируемое соотношение активов и пассивов организации, которое складывается из-за изменения существующей структуры баланса за счет воздействием запланированной деятельности называется прогнозным бухгалтерским балансом.
Бюджеты подразделяют(в соответствии с механизмом использования) на статические, гибкие и специальные.
Статический бюджет рассчитан на конкретную степень деловой активности предприятия, доходы и расходы рассчитываются исходя из определенного планируемого объема реализации. С помощью сравнения статического бюджета и фактических результатов можно учесть реальный уровень деятельности, которого достигла организация.
Гибкий бюджет, в отличии от статистического, составляется для заданного диапазона деловой активности. С помощью него можно учесть возможные изменения затрат в зависимости от изменения уровня реализации. Гибкий бюджет это динамическая база для сравнения достоверных результатов с запланированными показателями. В целях составления гибкого бюджета все затраты предприятия делятся на переменные и постоянные. Далее для затрат переменных определяются нормы приходящиеся на единицу продукции, затраты постоянные рассчитываются в фиксированной сумме. Следовательно, сумма постоянных затрат будет неизменной как для статического бюджета, так и для гибкого бюджетов.
В зависимости от конкретных целей и задач или по мере надобности формируются бюджеты специальные. К специальным относят следующие типы бюджетов:
приростный бюджет, сформированный на основе предыдущего при помощи простой индексации;
дополнительный бюджет, необходимый для расчета нужных средств в целях финансирования мероприятий и операций, не рассмотренных в обычном бюджете;
модифицированный бюджет, используется при планировании объема продаж на необычно высоком уровне;
стратегический бюджет, формируется на длительный период времени, включает в себя элементы стратегического планирования и стандартного (традиционного) бюджетирования.
В зависимости от источника бюджетирования В.В. Твердохлебов выделяет:
бюджетирование снизу вверх. Информация и целевые показатели формулируются внутри функциональных подразделений, поднимаясь от непосредственных исполнителей через руководителей среднего звена до руководства организации;
бюджетирование сверху вниз. Информация и целевые показатели задаются руководством организации и обязательны к исполнению.
В зависимости от конкретных целей определяется метод бюджетирования. На практике существует несколько методов бюджетирования, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки.
. Традиционным подходом является инкрементальное бюджетирование. Этот метод предусматривает построение бюджета на следующий период, основанное на результатах текущего, с учетом ожидаемой инфляции и ожидаемого изменения уровня активности (или же, как часто поступают не очень ответственные менеджеры, путем увеличения статей бюджета на определенный минимальный процент).
Основное преимущество - простота и короткие сроки составления.
Существенным недостатком этого метода является то, что он сохраняет в бюджетируемом периоде все управленческие решения прошлых периодов, в том числе и неэффективные, тем самым сохраняя все нецелесообразные расходы и создавая накопительный эффект в каждом бюджете каждого следующего периода.
. В случае осуществления бюджетирования с нулевой базой каждая статья затрат утверждается в текущем периоде отдельно. При данном методе бюджетирования не учитывается размер затрат прошлых периодов - все статьи бюджета изначально считаются равными нулю и на каждом этапе составления бюджета прежние показатели подвергаются сомнению.
Таким образом, каждый работник, ответственный за формирование бюджета, определяет:
нужны ли конкретные затраты;
какие наступят последствия в случае их отсутствия;
есть ли альтернативные решения;
какие выгоды несут такие альтернативы и стоят ли эти выгоды понесенных затрат.
Таким образом поэтапно формируются пакеты решений, которые могут быть как взаимоисключающими, так и дополняющими.
Например, компания планирует осуществлять доставку мелкогабаритных грузов. Это возможно сделать собственными силами организации (приобрести парк автотранспорта, взять автомобили в аренду или заключить договор лизинга) или же привлечь стороннюю компанию - перевозчика.
Каждый из этих вариантов требует достоверной оценки. В частности, для создания собственного автомобильного парка необходимы существенные первоначальные вложения и организационные усилия, лизинговые платежи включают в себя высокий кредитный процент, для управления собственными автомобилями необходимо привлекать отдельных сотрудников и т.д. Только после комплексного анализа и оценки затрат появляется возможность распределить имеющиеся ресурсы.
Из этого вытекают главные преимущества метода:
возможность выявить неэффективные операции и ненужные, нецелесообразные расходы;
необходимость отслеживания эффективности расходов и понимания сотрудниками сути операций;
повышение мотивации сотрудников, так как именно от них зависит эффективность;
быстрая реакция на изменения;
эффективность использования ресурсов.
Главным недостатком метода бюджетирования с нулевой базой являются существенные трудозатраты и требования к квалификации работников, а также необходимость привлечения сторонних специалистов. Для его реализации необходимо вникнуть в каждую статью расходов или доходов, критически рассмотреть предыдущий опыт, найти оптимальные или альтернативные варианты. Причем финансовая оценка этих вариантов требует большой документальной работы.
. Бюджетирование в разрезе проектов позволяет оценить результаты конкретной операции или проекта. Такой метод целесообразно использовать в том случае, если, помимо финансовых показателей, необходимо оценить также динамику качества (например, улучшение восприятия товара за счет использования материалов, которые не изменяют его практических свойств, но субъективно ценны для потребителя) и других нефинансовых показателей (в частности, удовлетворенность сотрудников работой).
Дело в том, что затраты, относящиеся к конкретному проекту, могут распределяться на различные статьи бюджета, что осложняет подведение суммарного итога по проекту и контроль за его финансированием. Так как не всегда можно определить, сколько средств или ресурсов было затрачено по каждой статье на конкретный проект. В этом случае удобнее использовать проектный метод бюджетирования, когда для каждого проекта составляется свой отдельный бюджет.