Дипломная (вкр): Бюджетирование как инструмент финансового планирования

Таким образом, экономический эффект от данного мероприятия при утвержденной производственной программе 947 шт. изделий «А» в месяц и стоимости материала 343 руб./кг. составит за месяц 473,5*343=162 410,5 руб.Так предлагается провести ревизию норм расхода материалов и их пересмотреть с учетом изменений технологических процессов и применяемых новых материалов, либо подтвердить действующие.

Экономический эффект может быть непосредственно определен от мероприятий, связанных с внедрением бюджетирования и последующей оптимизацией затрат (численности персонала, а также от экономии материальных затрат). По результатам внутрифирменного аудита рабочих мест и внедрения бюджетирования в каждом подразделении удалось высвободить одного человека в администрации.

Расчет по подразделению участок комплектации продукции цеха № 1 может быть отражен в табл.13.

Таблица 13. Расчет экономии по статье затрат «затраты на оплату труда» по подразделению администрация

По данным таблицы экономический эффект от применения административному подразделению мероприятий по сокращению персонала составил 25 тыс. руб. в месяц, или 300 тыс. руб. в год, т.е. 10% от нынешней суммы затрат на оплату труда.

Таким образом, предлагается провести расчеты по каждому подразделению и определить возможную экономию при оптимизации численности и на основании этих данных принять соответствующие управленческие решения. Аналогичным образом можно провести расчет по другим подразделениям и по организации в целом.

Итак, предлагается провести расчеты по каждому подразделению и высвободить 17 человек. Далее рассчитаем прогнозные показатели с учетом предложенных мероприятий (табл.14).

Таблица 14

Основные финансово-экономические показатели ОАО «ТБФ»

На практике в целях совершенствования системы планирования и бюджетирования была проведены беседы с работниками с целью объяснения им необходимости своевременно предоставления полноценных отчетов. Лицам, ответственным за составление отчетов, было предложено самостоятельно указать «особые» (проблемные) места и методы, средства решения проблем.

В данной главе разработаны мероприятия по совершенствованию бюджетного планирования и управления ОАО «ТБФ», в части себестоимости за счет снижения материальных затрат, оптимизации численности и совершенствования мотивации сотрудников.

Кроме того, показано, что данные мероприятия могут принести реальный экономический эффект, а именно, рост прибыли от продаж в 2015г на 54 230 тыс. руб., повышение рентабельности на 0,89%, что составляет 130,03% от ранее запланированного показателя.

Систему бюджетирования можно также совершенствовать относительно следующих направлений:

ü  Обучение как часть бюджетного планирования и управления персоналом

ü  Пересмотр норм расхода материалов для объективности планирования и контроля.

ü  Ежеквартальное принятие управленческих решений по результатам бюджетирования.

ü  Автоматизация бюджетирования

Далее по порядку рассмотрим предлагаемые мероприятия.

.        Обучение как часть бюджетного планирования и управления персоналом

Есть общие ошибки, совершаемые ответственными менеджерами. Первые промахи, которые могут возникнуть в процессе, - это ошибки организационного характера. Ошибки в технологии бюджетирования можно отнести к категории типичных. Содержащийся в ней инструментарий финансового планирования (то есть виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов) и порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения можно идентифицировать по типу предприятия и роду деятельности (идентификационными признаками являются технологический процесс, структура компании и т.п.).

Пример ошибок на данном этапе, которые были фактически зафиксированы: система целевых показателей не соответствует действительности, то есть при постановке тактических и стратегических целей компании за ориентир взяты "мечты", а не прогнозируемые возможности организации. Так, в инвестиционный бюджет включено оборудование, которое принесет экономию в будущем, но требует значительных вливаний капитала (в размере месячной выручки компании). В итоге поставленные цели становятся не запланированными показателями руководства компании, а несбыточной мечтой, поскольку нечем покрывать постоянные затраты и тем более неоткуда делать вливания на внедрение этого бесценного оборудования.

Первое, с чем приходится сталкиваться на практике, - это противостояние как "верхушки", так и низших уровней. Поскольку бюджет - продукт согласования поставленных целей и выделенных для их реализации ресурсов, неизбежны конфликты интересов, которые порождают и другие проблемы при постановке бюджетирования.

Второе, с чем сталкивается специалист по бюджетированию, - это подмена показателей. Хорошо, если специалист знаком с видом деятельности, которое осуществляет предприятие, и сможет сразу определить несоответствия. Многие менеджеры как среднего, так и высшего звена, стремясь уйти от большой ответственности и минимизировать риск нарушения поставленных задач, занижают планируемые показатели, поскольку за их невыполнение следует наказание.

Если не удалось занизить показатели, то следующий возможный вариант - нарисовать как можно более мрачную картину о проблемах, с которыми сталкивается менеджер при попытке достижения целей. Понятно, что при "крайне сложной" обстановке исполнителю оправдаться легче, ну а руководству при оценке преподнесенной ситуации покажется, что найти замену такому "стойкому" менеджеру будет очень сложно. Место сохранено, напряжение для менеджера снято.

Часто встречающаяся проблема - ограниченность взглядов. Она присутствует не везде и зависит от внутренней корпоративной культуры компании. Если сотрудники привыкли перебрасывать ответственность друг на друга, то "крайний" будет вынужден подтасовывать факты так, как ему выгодно. Это может привести к свертыванию деятельности, а не к развитию.

Задача компании в целом и каждого подразделения (сотрудника) в частности - максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы для получения наибольшей прибыли. Здесь следует обратить внимание на взаимодействие отделов в рамках поставленных бюджетом целей.

Для того чтобы эффективно осуществлять управленческую деятельность, необходимо согласовывать стиль управления, уровень делегирования полномочий, а также уровень профессионализма и мотивированности подчиненного. Только найдя баланс между всеми этими составляющими, руководитель сможет добиться максимального результата.

Далее в табл.15 представим разработанный план на 2015г по посещению мероприятий для повышения квалификации сотрудников ОАО «ТБФ» в области бюджетирования, освоения передового зарубежного опыта и опыта, накопленного российскими предприятиями

Таблица 15. План по посещению тренингов и семинаров по бюджетированию для повышения квалификации сотрудников ОАО «ТБФ» на 2015г

Для руководителей, которые, как правило, поднимаются к своей должности с позиции специалиста, искусство делегирования является основой их управленческой состоятельности. Нежелание или неумение делать работу руками других, то есть пользоваться методами делегирования, способно разладить трудовой процесс в организации и ухудшить его результаты.

Итак, предложен план обучения для успешного бюджетного управления персоналом предприятия в процессе хозяйственной деятельности.

Основным критерием действенности системы бюджетного управления является эффективное использование финансовых, материальных и людских ресурсов.

Управление является средством коммуникации, доносящим до заинтересованных сторон сегодняшнее видение целей и путей их достижения. Таким образом, достижение определенного уровня результативности труда осуществляется через поиск такого оптимального сочетания показателей по все четырем параметрам, которое может привести к наибольшему положительному экономическому эффекту.

Таким образом, в рамках корпоративного управления должен быть получен ответ на вопрос «как руководство компании намеревается реализовывать стратегические цели собственников компании при помощи имеющихся ресурсов». Важно отметить, что посредством бюджетирования через применение системы контрольных показателей осуществляется делегирование полномочий.

.        Пересмотр норм расхода материалов для объективности планирования и контроля

В период, когда ресурсы предприятия ограничены и ценовая конкуренция велика для эффективной работы предприятия контроль производственных затрат очень важен.

Для контроля эффективности работы каждого структурного подразделения предприятия, затраты группируются по месту их возникновения, для того чтобы в дальнейшем иметь возможность оценить эффективность работы производственных подразделений. Учет затрат на производство ОАО «ТБФ» реализуется с помощью механизма норм расхода материалов, составления спецификаций на единицу продукции.

Спецификации номенклатуры предназначены для определения состава материальных расходов на изготовление продукции. Для каждой комплектующей, входящей в спецификацию, может быть указан норматив ее потребления. Помимо расходов на приобретение сырья и материалов, в затраты на производство включаются расходы на оплату труда и отчисления на социальные нужды, амортизация и т.д. Однако, спецификации на выпускаемую продукцию давно не пересматривались и не всегда актуальны.

На предприятие имеют место факты искажения производственных затрат, что негативно сказывается на финансовых результатах деятельности предприятия.

Способы искажения данных о затратах на производство приведены на рис.9.

Рис.9. Способы искажения данных о затратах на производство ОАО «ТБФ»

Предлагается провести экспертизу производственных затрат и пересмотреть нормативы.

Ревизия и контроль позволит оценить эффективность работы организация в отчетном периоде. Кроме того, информация контроля позволяет понять основные проблемные, "узкие места" в бизнес-процессе и предоставить необходимые данные для корректировки деятельности подразделения, чтобы можно было выполнить намеченные цели.

Таким образом, оперативный контроль должен быть своевременным и являться связующим звеном между плановыми и фактическими данными, определяет отклонения плановых и фактических показателей и служит источником планирования следующих периодов.

Поскольку производство развивается, совершенствуются технологические процессы, используются новые материалы и соответственно их характеристики, поэтому нормы расхода материалов необходимо периодически пересматривать для поддержания их актуальности. В противном случае план-факторный анализ расхода материалов и себестоимости становится не актуальным. Таким образом, предлагается провести ревизию норм расхода материалов и их либо пересмотреть, либо подтвердить действующие.

.        Ежеквартальное принятие управленческих решений по результатам полученных в процессе бюджетирования данных

По результатам анализа управления производством можно отметить -следующие моменты:

на производстве имеет место дублирование функций, что осложняет взаимодействие сотрудников;

невелика заинтересованность сотрудников в увеличении выработки, качестве продукции, результатах труда.

Для повышения производительности труда по результатам бюджетирования предлагается произвести аудит рабочих мест и подтвердить плановые трудозатраты. Основными целями аудита рабочих мест является выработка на основании результатов проверок и анализа предложений по оптимизации организации трудовой деятельности и трудовых отношений, осуществляемых экономическим субъектом.

Аудит рабочих мест позволяет убедиться, что трудовой потенциал используется полностью и эффективно, а организация и условия труда соответствуют требованиям законодательства.

Аудит персонала занимает особое место в рамках управленческого аудита. В ситуации, когда имеет место необходимость снижения затрат по всем статьям, в частности на содержание персонала, внутрифирменный аудит рабочих мест организации, должностных обязанностей является эффективной мерой управления персоналом. Он позволяет выявить степень загруженности сотрудников, эффективность использования рабочего времени, дублирующие функции в процессе управленческой и торговой деятельности, эффективность и слаженность работы различных подразделений организации. По результатам данного мероприятия может быть принят целый ряд управленческих решений:

перераспределение обязанностей внутри отделом,

в случае неполной загрузки на рабочем месте совмещение обязанностей,

повышение квалификации, либо разовые семинары и тренинги для сотрудников,

улучшение психологической обстановки в коллективе, нацеленности на результат, выявление новых лидеров,