Дипломная (вкр): Бюджетирование как инструмент финансового планирования

.Опережение темпа роста затрат темп роста выручки;

. Снижение рентабельности работы предприятия;

.Экспертиза производственных затрат.

Как показал проведенный анализ, на данном этапе развития предприятия, основной проблемой является обеспечение текущей деятельности, анализ затрат с целью их минимизации.

2.2 Организация бюджетирования на предприятии ОАО «ТБФ»

Планирование хозяйственной деятельности ОАО «ТБФ» - это, прежде всего процесс выработки и принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие фирмы в будущем. Эти решения образуют целостную систему и требуют увязки. Такая увязка позволяет обеспечить оптимальное сочетание решений в системе и уменьшить число неиспользуемых возможностей, открывающихся перед фирмой.

Планирование ОАО «ТБФ» в общем виде подразумевает выполнение следующих этапов:

постановка целей и задач;

составление программы действий;

выявление необходимых ресурсов и их источников;

доведение планов до их непосредственных исполнителей и контроль за их исполнением.

Наличие плана позволяет объективно оценивать результаты производственно-хозяйственной деятельности, предотвращать ошибочные решения, своевременно принимать защитные меры против разного рода рисков, помогает адаптироваться в изменяющихся внешних условиях.

Объектами плановых решений ОАО «ТБФ» являются: постановка целей и распределение и перераспределение ресурсов (материальных, денежных, трудовых) в соответствии с изменением внутренних и внешних условий деятельности фирмы, определение необходимых стандартов и т.п.

Уровень и качество плана определяются такие показатели как:

компетентностью и экономической грамотностью руководства фирмы;

соответствующей квалификацией специалистов в подразделениях;

наличием информационной базы и возможности компьютерной техники.

Цель внедрения системы оперативного планирования и управления на предприятие - обеспечение руководства компании информацией, максимально полной и необходимой для эффективной работы предприятия.

Экономическая информация - это информация, отражающая финансово-хозяйственную деятельность организации. Она подразделяется на следующие виды: плановую, нормативно-справочную и учетную (рис. 3).

Рис. 3. Схема видов информации

Плановая информация предназначена для выбора планов, действий, управленческих решений организации. Разработка планов определяет направление развития организации. Учетная информация создается в результате сбора и обработки первичных данных.

В период каких-либо внешних изменений организация сталкивается в управлении деятельностью с проблемой управляемости, прежде всего, в результате ослабления контроля над расходом ресурсов. Это связано с развитием различных, хотя и взаимосвязанных между собой направлений и событий. Положительно решить обозначенную проблему помогает один из эффективных инструментов финансового управления ОАО «ТБФ» - технология бюджетного планирования и система бюджетирования. Она обеспечивает текущий контроль процедур по достижению запланированных показателей на всех стадиях существования компании. Стоящие перед организацией проблемы проще всего и эффективнее всего решаются в процессе бюджетного управления.

Место бюджетного управления в общей системе управления ОАО «ТБФ» и его взаимосвязи с другими элементами показаны на рис. 4.

Рис. 4. Место бюджетного управления в системе управления ОАО «ТБФ»

Бюджет - это финансовый план на конкретный период, охватывающий все стороны деятельности предприятия и его подразделений, в котором определены вероятные доходы и расходы, размеры поступлений денежных средств, порядок расходования поступивших денежных средств, динамика активов и обязательств.

Отчетность о факте исполнения бюджета и план-факторный анализ отклонений с комментариями готовятся и представляются на рассмотрение финансовому директору ОАО «ТБФ» на ежемесячной основе. Специфика функционирования организации, безусловно, накладывает свой отпечаток на систему контроля конкретного субъекта хозяйствования. В частности, для некоммерческих организаций актуально недопущение перерасхода средств по статьям расходов. Вследствие этого для исследуемой организаций особенно актуально оперативное управление финансово-хозяйственной деятельностью, направленное на получение оперативной информации по статьям затрат в разрезе ее подразделений. Именно такое управление обеспечивают инструменты бюджетирования.

Систему контроля исполнения бюджета ОАО «ТБФ» можно рассматривать как систему, которая требует вложений и затем дает желаемый результат на выходе, как показано на рис. 5.

Рис. 5. Модель контроля исполнения бюджета ОАО «ТБФ»

Система регулирования позволяет реализовать такие функции управления, как контроль, регулирование и анализ по местам возникновения затрат.

Следует отметить, что на практике в ходе "план-факт" - анализа нередко происходит сравнение несопоставимых данных, поскольку рассматриваются данные, соответствующие разным объемам производства. Заключительным этапом в рамках исполнения бюджетов является анализ причин отклонений, методика которого достаточно изучена как.

Схема простого анализа отклонений, ориентированного на корректировку последующих планов приведена на рис.6.

Рис.6. Схема анализа отклонений

Таким образом, анализ отклонений позволяет выявить нерациональный расход средств, отклонения от планов по местам возникновения затрат и принять соответствующие меры.

Итак, анализ результатов деятельности предприятия ОАО «ТБФ» возможен благодаря системе контроля. Развитие процесса контроля результатов деятельности приводит к существенному расширению его предметной области. При этом применяются более разнообразные методы и инструменты контроля. Информация о состоянии выполнения бюджета ОАО «ТБФ» позволяет руководителям и сотрудникам финансовых служб делать прогнозы и выводы о финансовом состоянии предприятия. Эта информация является источником для проведения корректировок целей или методов работы, позволяет усилить положительный эффект или принять оперативные меры по исправлению ситуации. Оперативный контроль позволяет отслеживать изменения отдельных показателей и вносить изменения и в режиме реального времени позволяет отследить всю совокупность причинно-следственных связей, повлиявших на возникновение отклонения.

Таким образом, рассмотрены вопросы организации процесса бюджетного планирования и управления в ОАО «ТБФ».

2.3 Анализ формирования основных бюджетов на предприятии ОАО «ТБФ»

Функциональные и финансовые бюджеты оформляется в виде таблицы, которая предусматривает графы для занесения плановых и фактических данных, а также отклонений от выполнения плана. Эта форма является проверенной на практике и вполне традиционной для процесса бюджетирования.

Рассмотрим классификацию бюджетов ОАО «ТБФ» по различным параметрам. По формам можно выделить следующие группы бюджетов:

·        финансовые - бюджеты доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс;

·        операционные - бюджет продаж, бюджет производства, бюджет затрат на основные материалы, бюджет затрат труда, бюджет накладных расходов производства, бюджет управленческих расходов и др.;

·        вспомогательные - инвестиционный бюджет, кредитный план и др.

Участники бюджетного процесса в организации несут следующую ответственность:

учредитель организации - за своевременное утверждение бюджета;

директор организации - за организацию подготовки бюджета; своевременное согласование бюджета; точное исполнение утвержденного бюджета; согласование изменений, вносимых в бюджет организации; своевременность и качество представляемых на проверку отчетов;

начальники отделов организации - за своевременность представления данных для формирования бюджета;

работники организации, которые участвуют в формировании и исполнении бюджетов,- за своевременность формирования соответствующих статей доходов и расходов и представление данных на проверку руководителям соответствующих подразделений организации; достоверность данных при формировании и исполнении статей бюджетов;

главный бухгалтер и финансовый директор - за своевременность формирования планов движения денежных средств, изменения дебиторской и кредиторской задолженностей; достоверность данных при формировании указанных документов; своевременность проверки исполнения бюджетов, поступающих в финансовый отдел организации; жестко регламентированный расход средств в бюджетах проектов.

Планы объема продаж и деятельности ОАО «ТБФ» составляются с целью детализации перспективного планирования. Объемы производства и продаж представляются в разрезе видов выпускаемой продукции. На этом уровне планирования объем производства ОАО «ТБФ» планируется как показатель, который поддается прямому контролю.

Объемы продаж ОАО «ТБФ» - это прогнозы, которые получают расчетным путем, поскольку в условиях рынка прямой контроль за ними осуществлять невозможно. Планы производства и продаж проверяются на исполнимость по ключевым ресурсам: оборудование, работники, здания, сооружения.

Производственное предприятие ОАО «ТБФ» осуществляет выпуск нескольких видов продукции и услуг. На этапе стратегического планирования руководство компанией ОАО «ТБФ» не занимается планированием объема выпуска конкретного продукта, план составляется на группу продукции, что позволяет избежать ненужной детализации на этапе долгосрочного планирования. На этапе перспективного планирования производится детализация стратегического плана. Благодаря этому принципу в дальнейшем рентабельность производства ОАО «ТБФ» может определяться как для каждого направления по отдельности, так и в целом для производства.

Главный план-график производства ОАО «ТБФ» составляют на смену, рабочий день, неделю. Данный план составляется на каждую выпускаемую продукцию. Для его выполнения осуществляется планирование потребностей в материалах и сырье, которое проводится к определенному сроку, а также планирование потребностей в мощностях.

Как правило, при выпуске новой продукции ОАО «ТБФ» создаются дополнительные направления, по которым производится оценка рентабельности ее выпуска и принимается решение об увеличении объемов выпуска либо о сворачивании этого направления производства.

Выделение направлений ОАО «ТБФ» осуществляет:

по источнику происхождения продукции. Предприятие может часть продукции выпускать самостоятельно. При формировании финансового результата определяется прибыль, полученная от реализации произведенной продукции, и прочей реализации (оказание автоуслуг, перепродажа пара, выручка столовой). На основе этого определяется, какое из направлений является наиболее привлекательным;

по удельному весу направления в общем объеме продаж. При составлении стратегического плана развития предприятия определяются объемы выпуска и продаж по направлениям первого уровня, а на этапе среднесрочного планирования - удельный вес в общем объеме продаж каждого вида продукции;

по сегментам рынка и др.

Планирование производства в ОАО «ТБФ» происходит по схеме (рис.7).

Рис. 7. Иерархия планов производства ОАО «ТБФ»

В целом с помощью планирования достигается эффективная ритмичная работа всего сложного организма фирмы, устраняется отрицательный эффект неопределенности будущего, обеспечивается более полное использование имеющегося производственного потенциала.

Бюджетный план производства ОАО «ТБФ» в отличие от оперативного плана производства не содержит излишней детализации, поскольку она не требуется на данном этапе планирования. Оперативный план производства напротив, содержит подробную информацию о том, какая продукция или полуфабрикат, в каком количестве и к какому сроку должны быть изготовлены.

Выпуск продукции связан с затратами на производство, которые могут быть сгруппированы: по отношению к объему выпущенной продукции, по способу отнесения на себестоимость продукции, по возможности планирования, по центрам ответственности и т.п. Затраты, влияющие на себестоимость продукции (работ, услуг), могут варьироваться в зависимости от объема потребляемых материальных и трудовых ресурсов, уровня организации производства и множества других факторов. Они могут быть сгруппированы по центрам ответственности, видам расходов, месту возникновения и носителям.

На предприятие составляют сводные бюджеты структурных подразделений, это относится к подразделениям, выделенным в отдельные центры затрат. В таком случае сводный бюджет является совокупностью бюджетов расходов, составленных по отдельным экономическим элементам.

В табл. 3 приведена форма сводного бюджета центра ответственности по расходам.

Таблица 3. Сводный бюджет структурного подразделения ОАО «ТБФ»

Совокупность сводных бюджетов отдельных центров ответственности образует единую систему бюджетов полиграфического предприятия ОАО «ТБФ». Создание центров ответственности во многом зависит от организационной и производственной структур предприятия, что позволяет связать работу подразделения предприятия и ответственность определенных лиц, оценить результаты работы каждого структурного подразделения и определить их вклад в работу предприятия в целом.

Классификация основных типов центров финансовой ответственности ОАО «ТБФ» представлена на рис. 8.

Рис. 8. Классификация центров финансовой ответственности ОАО «ТБФ»

Обобщенная характеристика основных центров финансовой ответственности ОАО «ТБФ» приведена в таблице Приложения 12.

Затраты на производство продукции (работ, услуг) ОАО «ТБФ» это расходы, связанные с созданием товаров (продукции, работ, услуг), в результате продажи которых предприятие получит финансовый результат в виде прибыли или убытка.

Состав этих затрат следующий:

материальные затраты, то есть стоимость потребленных в процессе производства товарной продукции, работ, услуг материальных ресурсов;

затраты на оплату труда и отчисления на социальное страхование;

расходы, связанные с управлением производственным процессом;

стоимость использованных в процессе производства внеоборотных активов (основных фондов, нематериальных активов), возмещаемая в форме амортизации.

Планирование затрат ОАО «ТБФ», их нормирование и учет можно осуществлять как по предприятию в целом, так и по каждому подразделению в отдельности, что позволяет наиболее эффективно распределять затраты на выпуск продукции. Благодаря этому в дальнейшем можно рассчитывать себестоимость выпускаемой продукции и может осуществляться поиск путей и мер, направленных на ее снижение.