Материал: ЭКОНОМИКА И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА _ 2010

796 

заменителей  закупаемых  товаров,  производимых  другими  поставщиками,  и 

т.д.  Влияние    перечисленных  факторов    может  быть  представлено  также  в 

денежном эквиваленте, определяющем стоимость переключения отраслевого 

потребителя на другого поставщика. Чем она выше, тем больше конкурент-

ная сила поставщика, и наоборот.  

20.4

Оценка конкурентных позиций коммерческих организаций  

в зависимости от интенсивности отраслевой конкуренции

Наиболее  интенсивная  конкуренция  проявляется  на  этапе  зрелости  от-

расли. Как правило, борьба идет за величину рыночной доли, так как в боль-

шинстве случаев именно этот параметр в долгосрочном периоде определяет 

прочие. Чем больше количество отраслевых организаций и чем ближе их ры-

ночные доли, тем интенсивнее конкуренция. Исходя из этих эмпирических и 

логически непротиворечивых зависимостей, применяются формализованные 

выражения  для  оценки  интенсивности  конкуренции  отраслевых  фирм  (на-

пример, индексы Херфиндаля, Розенблюта, коэффициент Джини). Для оцен-

ки  интенсивности  конкуренции,  как  функции  распределения  рыночных  до-

лей,  используется  величина,  прямо  пропорциональная  частному  от  деления 

среднеквартального  отклонения  рыночных  долей  конкурентов  на  среднеот-

раслевую рыночную долю отраслевой организации. Чем выше значение этой 

функции,  тем  менее  интенсивна  конкуренция,  и  наоборот.  Интенсивность 

конкуренции зависит от  темпа развития рынка

: 

интенсивность конкуренции 

тем  выше,  чем  медленнее  развивается  рынок.  С  интенсивностью  конкурен-

ции связана степень дифференциации товара

на рынке: чем менее подвержен 

товар возможности дифференциации, тем выше интенсивность конкуренции. 

Это влияние объясняется, прежде всего, тем, что ценовой компонент конку-

рентной борьбы формируется под влиянием низкой стоимости переключения 

потребителей с товара одной организации на товар другой. Сложность (соот-

ветственно,  стоимость)  выхода  из  бизнеса

также  влияет  на  интенсивность 

конкуренции: чем выше стоимость выхода из рынка, тем интенсивнее конку-

797 

ренция.  Вхождение  сильных  компаний  из  других  отраслей

увеличивает  ин-

тенсивность конкуренции. Это обстоятельство связано, прежде всего, с тем, 

что сильные компании, вошедшие в новые для них сферы бизнеса, настроены 

и в этих отраслях на завоевание  лидирующих позиций. При этом их намере-

ния, как правило, подкреплены мощными финансовыми возможностями. 

Поэтому  оценка  конкурентных  позиций  отраслевых  компаний  различа-

ется в зависимости от интенсивности конкуренции, с использованием преоб-

ладающего  типа  отраслевой  конкуренции  (свободная,  олигополистическая, 

монополистическая конкуренция). В случае олигополистического рынка (см. 

табл.  20.1)  целесообразно  обосновать  параметры  оценки,  охарактеризовать 

по ним основные отраслевые организации, после чего провести необходимый 

экономический  анализ  и  выбор  стратегии  конкурентного  поведения.  Это 

можно сделать, так как их число по определению невелико (обычно от 2 до 7).  

Таблица 20.1 

Стратегии конкурентного поведения коммерческой организации  

в условиях олигополии 

Стратегии 

Характеристика 

Независимое 
поведение  

Действия фирмы совершаются без учета действий и/или противодейст-
вий конкурентов. Эта стратегия характерна для принятия второстепен-
ных решений или в случае доминирования компании на рынке.  

Кооперативное 
поведение  

Соответствует  благожелательной  позиции  конкурентов,  стремящихся 
скорее  к  мирному  сосуществованию,  чем  к  открытой  конфронтации.  
Эта  стратегия  характерна  для  средних  фирм  (в  виде  молчаливого  со-
гласия), для крупных компаний на нерегулируемых государством рын-
ках (в виде явных соглашений).  

Адаптивное по-
ведение  

Основано на учете действий конкурентов и приспособлении к ним. Ес-
ли все конкуренты принимают такой тип поведения, то рынок в итоге 
приходит к ситуации стабилизации. 

Опережающее  
поведение  

Заключается в стремлении предвидеть реакцию конкурентов на дейст-
вие фирмы при условии, что они сохранят свою линию поведения. Яв-
ляется  наиболее  сложным  типом  конкурентного  поведения,  требую-
щим от компании постоянного наблюдения за своими конкурентами и 
определения  реакции конкурентов  на  различные  действия  фирмы.  По 
мере развития маркетинга становится наиболее применяемым на оли-
гопольном  рынке.  

Агрессивное  
поведение  

Предвидение неблагоприятной позиции и реакции конкурентов. Чаще 
всего  такая  ситуация  встречается  в  ситуации  олигополии  при  нерас-
ширяемом спросе, когда компания может увеличить свои объемы про-
даж только за счет конкурентов.  

798 

Чтобы ориентироваться в  пространстве  классификационных решений, 

необходимо адекватно оценивать в нем положение анализируемой коммерче-

ской  организации.  Для  этого  необходимо  обосновать  соответствие  внутри-

фирменных научно-производственных, технологических, кадровых и органи-

зационных  ресурсов  текущим  рыночным  потребностям  и  обосновать  воз-

можность обеспечения такого соответствия в будущем с минимальными за-

тратами. 

В  случае  монополистической  конкуренции  целесообразнее  применить 

так называемую «методику картирования стратегических групп». Данная ме-

тодика  позволяет  представить  общую  картину  конкуренции,  оценить  место 

каждой  коммерческой  организации  в  ней.  Методика  наиболее  эффективна 

тогда, когда количество конкурентов велико, и невозможно детально проана-

лизировать каждую коммерческую организацию отдельно. 

20.5  Типология конкурентных стратегий по Портеру

В  рамках  классического  подхода,  разработанного  М.Портером,  выби-

раются  следующие  конкурентные  стратегии:

стратегия  лидерства  за  счет 

экономии на издержках, стратегия дифференциации,  стратегия специализа-

ции (фокусирования)

.

Применение стратегии лидерства за счет экономии на издержках пред-

полагает контроль постоянных расходов в коммерческой организации, оцен-

ку эффективности инвестиций в  массовое производство товаров,  обеспече-

ние невысоких сбытовых и рекламных издержек.  

Особенности  стратегии  лидерства  за  счет  экономии  на  издержках  от-

ражены в таблице 20.2.  

В  процессе  формирования  и  реализации  этой  стратегии  должны  быть 

достигнуты более низкие по сравнению с конкурентами издержки производ-

ства.

799 

Таблица 20.2 

Особенности стратегии лидерства за счет экономии на издержках

Достоинства стратегии 

Недостатки стратегии 

Фирма  способна  противостоять  прямым  кон-
курентам  даже  в  случае  ценовой  войны  и  по-
лучать  прибыль  при  ценах,  минимально  до-
пустимых для конкурентов.  
Сильные клиенты не могут добиться снижения 
цены ниже приемлемого для наиболее сильно-
го конкурентного уровня.  
Низкие  издержки  обеспечивают  защиту  про-
тив сильных поставщиков,   так как дают фир-
ме большую гибкость в случае повышения цен 
на сырье и материалы.  
Низкие  издержки  создают  барьер  входа  для 
новых конкурентов.  

Технологические  изменения  могут 
обесценить  предыдущий  опыт  и  инве-
стиции,  являющиеся  базой  лидерства 
по издержкам.  
Преувеличенное  внимание  к  издерж-
кам  лишает  компанию  способности 
оперативно вносить изменения в мето-
ды торговли. Инфляция издержек (рост 
цен  на  ресурсы),снижающая  способ-
ность фирмы поддерживать преимуще-
ство  в  ценах.  Фирмы,  вновь  пришед-
шие  на  рынок,  могут  обладать  более 
совершенными,  а  значит  и  более  эф-
фективными технологиями.  

Следующий тип конкурентных стратегий  по Портеру  - стратегия диф-

ференциации. Целью применения  стратегии дифференциации является фор-

мирование отличительных свойств товаров, услуг, которые важны для поку-

пателя, и которые отличают коммерческую организацию от ее конкурентов. 

То есть, применяя стратегию дифференциации товаров и услуг, фирма стре-

мится  создать  ситуацию  монополистической  конкуренции,  в  которой  она, 

благодаря отличительным особенностям своего товарного портфеля, облада-

ет  значительной  рыночной  силой.  Дифференциация  товаров  и  услуг  может 

принимать различные формы (имидж марки, технологическое совершенство, 

внешний  вид,  послепродажный  сервис),  и  предполагает,  прежде  всего,  чет-

кую организацию маркетинга, координацию взаимодействий НИОКР, произ-

водства и маркетинга (см. табл. 20.3). Поэтому конкуренты, стремящиеся по-

лучить преимущества по затратам, одновременно вынуждены поддерживать 

своеобразие  (отличительные  черты)  своей  продукции,  услуг.  А  компании, 

реализующие стратегии дифференциации в свою очередь должны контроли-

ровать уровень издержек. 

800 

Таблица 20.3 

Особенности стратегии дифференциации 

Достоинства стратегии 

Недостатки стратегии 

По  отношению  к  конкурентам  дифференциация 
снижает  степень  взаимозаменяемости  товара,  уси-
ливает  приверженность  покупателей  к  марке,  сни-
жает  чувствительность  к  цене  и  тем  самым  повы-
шает рентабельность продаж 
Приверженность  клиентов  затрудняет  приход  на 
рынок  новых  конкурентов  и  ослабляет  давление 
клиентов на фирму 
Повышенная  рентабельность  продаж  увеличивает 
финансовую  устойчивость  компании  к  возможным 
конкурентным действиям сильного поставщика 
Отличительная  дифференциация  товарного  порт-
феля  коммерческой  организации  защищает  ее  от 
конкурирующих  компаний,  оказывающих  подоб-
ные взаимозаменяемые товары, услуги  

Разрыв  в  ценах  по  сравнению  с 
доминирующими  по  издержкам 
конкурентами  столь  велик,  что 
сохранить приверженность клиен-
та  марке  не  представляется  воз-
можным 
Роль  фактора  дифференциации 
снижается  по  мере  того,  как  то-
вар,  услуга  становится  все  более 
привычным.  
Восприятие 

дифференциации 

клиентами снижается под влияни-
ем имитаций товаров (услуг) кон-
курентами 

Еще один тип  конкурентной стратегии по М. Портеру

− стратегия спе-

циализации  (фокусирования).

Применение  этой  конкурентной  стратегии 

предполагает  концентрацию  усилий  компании  на  нуждах  одного  сегмента 

без  стремления  охватить  весь  рынок.  Цель  формирования  конкурентной 

стратегии  специализации  (фокусирования)  состоит  в  удовлетворении  по-

требностей  выбранного целевого сегмента  лучше,  чем  конкуренты.  Особен-

ности стратегии специализации приведены в таблице 20.4.

Таблица 20.4 

Особенности стратегии специализации 

Достоинства стратегии 

Недостатки стратегии 

Может  опираться  как  на  лидерство 
по  издержкам,  так  и  на  дифферен-
циацию,  либо  на  то  и  другое  одно-
временно.  
Позволяет  добиться  высокой  доли 
рынка в целевом сегменте, но всегда 
ведет к малой доле рынка в целом.  

Большой разрыв в ценах по отношению к неспе-
циализированным товарам конкурентов.  
Сокращение различий в требованиях к товару со 
стороны целевого сегмента и рынка в целом.  
Высоковероятный  выход  конкурентов  на  под-
сегменты  целевого  для  коммерческой  организа-
ции рынка. 

Разработка конкурентной стратегии начинается с выбора общего конку-

рентного  преимущества  (преимущества  по  издержкам,  дифференциации  то-

вара (услуги), или преимущества рыночной силы, основанного на уникально-

сти  товара),  с  применением  которого  коммерческая  организация  способна