Материал: ЭКОНОМИКА И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА _ 2010
801
достигать поставленных стратегических целей. Использование конкурентных
стратегий обеспечивает рост коммерческой организации в форме роста ее
доли на рынке, увеличение объема сбыта, роста прибыли и т.д. Выделяются
две разновидности роста фирмы: интенсивный и интеграционный. Интенсив-
ный рост осуществляется преимущественно за счет использования приемов
агрессивного маркетинга: захвата новых позиций на рынке с помощью мо-
дернизации товаров, диверсификации портфеля продаж, совершенствования
методов сбыта, торговли и сервиса, усиленного воздействия на контактные
аудитории, проведения активной рекламы и т.д. Интеграционный рост про-
является в установлении мягкого или жесткого контроля над партнерами,
клиентами и конкурентами, в целенаправленном воздействии на их поведе-
ние. В соответствии с формами контроля, различаются три типа интеграции:
регрессивная интеграция (интеграция назад) – осуществление контроля за
поставщиками; прогрессивная интеграция (интеграция вперед) – контроль за
системой распределения (дистрибьюции); горизонтальная интеграция – кон-
троль за конкурентами.
Для обеспечения интеграционного роста используются различные ме-
тоды. Одним из них является система соглашений, отражающая персонифи-
кацию как индивидуальных интересов участников экономических отноше-
ний, так и общих интересов, когда экономические субъекты уступают часть
своего суверенитета в расчете на выгоды, получаемые от консолидации их
действий. Более высоким уровнем интеграционной согласованности является
создание холдинговой системы, где одна компания, обладающая контроль-
ным пакетом акций, контролирует и направляет остальные, исходя из общих
интересов участников холдинга. Еще более жесткой формой интеграции яв-
ляется скупка акций других хозяйствующих субъектов, что ведет к поглоще-
нию или слиянию компаний и позволяет диктовать им волю инициатора по-
глощения в своих интересах. Наиболее мягкой формой интеграции является
система «джентельменских соглашений», когда фирма открывает филиалы
или образует дочерние компании, специализирующиеся на поставках или на
торгово-посреднической деятельности.
802
Стратегия «лидера» рынка – это стратегия, которую выбирает фирма,
занимающая доминирующую позицию на рынке, причем это лидерство при-
знается и большинством покупателей, и конкурентами компании. Чаще всего
лидер рынка представляет собой объект копирования для конкурентов, кото-
рые либо атакуют, либо имитируют, либо избегают его (см. табл. 20.5).
Таблица 20.5
Стратегии «лидера»
Стратегия
Характеристика
Расширение рынка Увеличение общего спроса на товар может стать стратегией лидера
на рынке, т.к. в случае роста потребления, прежде всего, выиграет
лидирующая фирма.
Защита своей доли
рынка
По мере роста объемов продаж важность защиты собственной доли
рынка возрастает, т. к. появляются компании, способные нанести
лидеру ощутимые потери. Цель оборонительных стратегий – в сни-
жении вероятности атак конкурентов и уменьшении интенсивности
возможного нападения
Увеличение доли
рынка
По результатам экономических исследований в большинстве отрас-
лей рост доли рынка ведет к существенному росту прибыльности
компаний
В распоряжении лидера находится наибольшее число стратегических
приемов, т.к. он контролирует рынок и навязывает ему свои условия (см.
табл. 20.6). Основной риск данной стратегии заключается в том, что фирма-
лидер распыляет свои ресурсы на поддержание лидерства и отражение атак
конкурентов.
Таблица 20.6
Методы расширения рынка
Метод
Характеристика
Привлечение новых поль-
зователей
Расширение рынка за счет продажи товара людям, которые
не владели информацией о свойствах товара, не могли при-
обрести товар из-за высоких цен на него, не желали поку-
пать продукт, характеристики которого не в полной мере
удовлетворяли имеющиеся потребности
Новые способы примене-
ния продукта
Расширение рынка за счет открытия и продвижения новых
способов использования продукта
Увеличение интенсивности
использования продукта
Расширение рынка за счет увеличения интенсивности по-
требления товара
Обострение конкуренции приводит к тому, что менеджеры концентри-
руются на тактических моделях ведения бизнеса, поэтому трактовка функ-
803
циональных маркетинговых стратегий защиты имеет значительную трактов-
ку (табл. 20.7).
Таблица 20.7
Варианты стратегии «защиты доли рынка»
Стратегии
Характеристика
Позиционная
оборона
Основана на защите существующих рынков компании от посягательства
конкурентов. Имеет очевидный недостаток – возможность атаки со сто-
роны товаров-субститутов
Защита
флангов
Подразумевает создание в ассортиментном ряде компании таких това-
ров, которые бы способствовали ограничению прихода на рынок това-
ров-субститутов либо товаров, ориентированных на незанятые ниши
Упреждающие
удары
Основана на постоянных выпадах против конкурентов, проводимых на
незначительных товарно-географических рынках. Такая стратегия по-
зволяет дестабилизировать работу конкурирующих компаний, снижая
их способность концентрировать усилия на наиболее узких для компа-
нии направлениях
Контратака
Заключается в проведении массированных ответных действий на наибо-
лее узких для конкурента направлениях, в ходе контратаки может при-
меняться любая из атакующих стратегий. В ходе контратак используют-
ся преимущества лидера, связанные с наличием стратегических резер-
вов, которые могут быть направлены на отражение нападения
Мобильная
защита
Основывается на товарной и географической диверсификации, что по-
зволяет увеличить глубину обороны и повысить устойчивость компании
Вынужденное
сокращение
Нацелена на уход с рынков, которые невозможно и нецелесообразно за-
щищать, и концентрация усилий на перспективных направлениях
При реализации стратегии «увеличение доли рынка» используются на-
ступательные тактические варианты стратегий поведения коммерческой ор-
ганизации, нацеленные на увеличение влияния компании на занимаемых
рынках. Рост доли рынка может сталкиваться с целым рядом ограничений:
антимонопольное законодательство, наличие непривлекательных сегментов и
ниш, превышение маркетинговых расходов над доходами от роста доли рын-
ка. В большинстве случаев более разумным является увеличение размеров
рынка, и рост объема продаж при сохранении стабильной доли.
Компании, претендующей на лидерство, в качестве главной долгосроч-
ной задачи ставит расширение доли рынка. При этом решение о переходе в
наступление взаимосвязано с тактическим выбором объекта атаки (табл.
20.8). Стратегия «бросающего вызов» требует от
фирмы, которая не занимает
лидирующих позиций, но стремится к этому, чаще всего избирает стратегию
«бросающего вызов». При выборе данной стратегии компания должна знать
804
слабости лидера, и иметь возможность использовать эти слабости для дости-
жения лидирующих позиций. Основной риск реализации стратегии «бро-
сающего вызов» заключается в том, что компания, уделяя слишком много
сил конкурентной борьбе, может упустить из виду реальные потребности
рынка. Представленные (в табл. 20.8) стратегии позволяют определить общее
направление тактических действий компании.
Таблица 20.8
Виды атакующих конкурентных тактик (по направлению атаки)
Стратегии
Характеристика
Наступление на пози-
ции лидера рынка
Достаточно рискованная, но потенциально наиболее эффектив-
ная стратегия. Прежде всего, претенденту необходимо провести
исследование нужд потребителей и степени их удовлетворенно-
сти. Прекрасный объект для атаки – крупный сегмент рынка, ко-
торый либо лидер не обслуживает, либо потребители выражают
неудовлетворение качеством его продукта или услуг
Атака на близкие по
размерам
компании-
конкуренты
Фирмы, которые не справляются с удовлетворением потребно-
стей покупателей, имеют сложное финансовое положение, про-
дукция не пользуется спросом в связи с низкими техническими
характеристиками или высокими ценами наиболее привлека-
тельны в качестве объекта атаки
Нападение на неболь-
шие местные и регио-
нальные компании
Фирмы, которые не справляются с удовлетворением потребно-
стей покупателей, имеют сложное финансовое положение, наи-
более привлекательны для нападения
Фронтальное наступ-
ление
Концентрированный удар основными силами по наиболее зна-
чимым для конкурента рынкам. Победу одерживает тот, кто
имеет больше ресурсов и больший управленческий потенциал.
Фронтальное наступление означает, что атака ведется и на про-
дукт конкурента, и на его рекламу, и на цены
Фланговая атака
На второстепенных для конкурентов товарных и региональных
рынках обычно сосредотачивается меньше ресурсов компании-
конкурента, и поэтому они представляют собой прекрасные объ-
екты для атаки
Попытка окружения
Подразумевает ведение наступательных действий сразу на не-
скольких направлениях: и по фронту (приоритетные рынки), и с
фланга (второстепенные рынки), и с тыла (рынки третьего по-
рядка), когда атакующая сторона предлагает рынку все то же са-
мое, что и ее оппонент, только немного больше, так чтобы по-
требитель оказался не в состоянии ответить отказом
Обходной маневр
Нападение на более доступные рынки, что позволяет расширить
ресурсную базу компании. Данная стратегия заключается в ди-
версификации производства компании, ее рынков и внедрении
новых технологий. Цель стратегии – научные исследования, раз-
витие новых технологий и осуществление атак с переносом ли-
нии фронта на территории (удовлетворяемые потребности), где
они обладают несомненным преимуществом
805
Продолжение табл. 20.8
Партизанская война
Заключается в проведении небольшими силами множества атак
по всей занятой противником территории (всем потребностям,
входящим в портфель конкурента), внезапных деморализующих
противника нападений с заранее подготовленных баз, с исполь-
зованием селективных снижений цен, интенсивных блиц-
кампаний по продвижению товаров и, как исключение, юриди-
ческих акций. Ошибочным является мнение о том, что партизан-
ская война – стратегическая альтернатива для ограниченных в
ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более
того, партизанские действия – скорее, подготовка к войне
Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общее
направление тактических действий компании в набор конкретных действий
по расширению доли рынка (см. табл. 20.9).
Таблица 20.9
Виды атакующих стратегий (по инструментам воздействия)
Вид атакующей стра-
тегии
Характеристика
Стратегия снижения
издержек производ-
ства
Претендент должен стремиться к снижению издержек производ-
ства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на ра-
бочую силу и/или используя современное производственное обо-
рудование
Стратегия более де-
шевых товаров
Компания, претендующая на роль лидера рынка, устанавливает
низкие (в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лиде-
ра) цены, предлагает продукцию среднего или низкого качества
по гораздо более низкой цене
Стратегия престиж-
ных товаров
Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого
качества по более высокой цене, чем лидер рынка
Стратегия расширен-
ного ассортимента
Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупа-
телям широкий выбор продуктов
Стратегия инноваций Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая
рынку новые виды продукции
Стратегия уровня об-
служивания
Претендент предлагает клиентам новые или более качественные
услуги
Стратегия инноваций
в распределении
Претендент должен создавать новые каналы распределения про-
дукции
Стратегия интенсив-
ных коммуникаций
Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расхо-
ды на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправ-
даны только в тех случаях, когда претендент производит дейст-
вительно конкурентоспособный продукт или его реклама превос-
ходит рекламные обращения лидера
Основа следующей функциональной маркетинговой стратегии – страте-
гии «следующего за лидером» – адаптивное поведение, согласованное с дей-