Для того чтобы наглядно представить себе роль кадрового потенциала в развитии кадровой политики органов местного самоуправления необходимо определить его место во внешней и внутренней среде.
Кадровый потенциал во внешней среде представляет собой совокупность людей, которые могут попасть на муниципальную службу благодаря (в идеале) либо своему образованию, либо своим навыкам. То есть кадровый потенциал органов муниципальной службы, с одной стороны, складывается из выпускников вузов, имеющих соответствующую квалификацию, специалистов других организаций либо специалистов, находящихся временно без работы, но имеющих достаточный опыт и навыки для осуществления специализированной деятельности в конкретном органе муниципальной власти.
Система формирования кадрового потенциала во внутренней среде немногим отличается от системы формирования во внешней среде. Кадры в органах местного самоуправления - это трудовые ресурсы, которые обладают профессиональными способностями и навыками для достижения целей конкретного органа, а также обладают определенными внутренними ресурсами для участия в деятельности данного органа на более высоком статусном уровне (кадровый потенциал) [12].
Управление развитием кадрового потенциала должно
эффективно осуществляться на базе комплексной оценки каждого представителя
конкретного органа власти, включающей в себя оценки: уровня профессионального
образования, уровня знаний и навыков, стаж в занимаемой должности, динамику
карьерного роста, деловые, личностные, физические, психологические,
нравственные, человеческие и другие качества всего кадрового состава [13].
Особенности формирования и развития кадрового потенциала в органах местного
самоуправления показаны на рисунке 1.
Рисунок 1 - Особенности формирования и развития
кадрового потенциала в органах местного самоуправления.
Кадровый потенциал является источником определенного резерва кадров, т.е. специально сформированных на основе установленных критериев групп перспективных работников, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми, личностными и моральными качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку, переподготовку, повышение квалификации и стажировку, необходимые для замещения определенных муниципальных должностей.
Кадровый резерв создается с целью замены руководителей, выбывающих по различным причинам, замещения должностей во вновь создаваемых подразделениях. Создание кадрового резерва для выдвижения на руководящие муниципальные должности это многоплановая работа, которая включает в себя:
отбор наиболее достойных работников и включение их в состав резерва;
ежегодную оценку состава резерва, его пересмотр и пополнение;
изучение деловых и личностных качеств работников, включенных в резерв, организацию их подготовки и повышения квалификации;
выдвижение кандидатов из резерва на руководящие должности.
Состав кадрового резерва служит основным источником замещения вакантных руководящих должностей муниципальной службы. Его количественный состав устанавливается исходя из общего количества номенклатурных должностей муниципальной службы (независимо от наличия вакантных должностей и сроков их замещения) с тем, чтобы на каждую руководящую должность в резерве оставались один два кандидата. Резерв подбирается не на каждую должность, а на группу однородных должностей. Практика свидетельствует, что эффект резерва ослабевает, если ставка делается на одного человека. Состязательность нескольких претендентов на одну должность повышает шансы отбора на замещение должности наиболее подготовленного кандидата. В основу отбора кандидатов в состав кадрового резерва должны быть положены требования профессиональной компетентности, творческого подхода, организаторских способностей, ответственности, высоких моральных качеств. Резерв следует формировать как открытый, и работа с людьми, рекомендованными для выдвижения, также должна вестись открыто.
Подготовка, переподготовка, повышение квалификации и стажировка муниципальных служащих играет важную роль в формировании и использовании кадрового потенциала в органах местного самоуправления.
Первичная подготовка муниципальных служащих осуществляется в высших учебных заведениях в соответствии с государственными образовательными стандартами.
Профессиональная переподготовка направлена на обучение муниципальных служащих с целью получения дополнительных теоретических знаний, практических навыков, необходимых для выполнения новых видов профессиональной деятельности.
Под повышением квалификации принято понимать обновление теоретических и практических знаний муниципальных служащих в связи с необходимостью освоения ими современных методов решения профессиональных задач. Повышение квалификации может включать краткосрочное тематическое обучение по профилю профессиональной деятельности с защитой реферата или обучение для углубленного изучения проблем по профилю профессиональной деятельности с защитой выпускной работы. Обучение осуществляется по мере необходимости, но не реже раза в пять лет в течение всей трудовой деятельности муниципального служащего.
Стажировка является отдельным видом профессионального дополнительного образования. Во время стажировки изучается передовой опыт муниципального управления, приобретаются профессиональные и организаторские навыки по занимаемой или более высокой должности.
Аттестация позволяет оценить как имеющееся состояние, так и выявить потенциальные возможности использования кадрового потенциала органов местного самоуправления.
Аттестация служащих имеет важнейшее значение практической деятельности служащих. Совершенствование прохождения муниципальной службы невозможно без периодической аттестации служащих. Аттестация проводится с целью проверки и оценки профессиональных, деловых и личных качеств служащего, установления его служебно-должностного соответствия предъявляемых требованиям к службе занимаемой должности муниципальной службы. А также для решения вопросов о присвоении муниципальному служащему квалификационного разряда. Аттестация решает и другие задачи, связанные с соблюдением принципов муниципальной службы; выявление потенциальных возможностей муниципального служащего с целью повышения его по службе; поддержание стабильности муниципальной службы и т.д. Данные задачи являются общими.
Механизм аттестации представляет собой способ организации и осуществления аттестационной деятельности, содействующий реализации функций аттестации, достижению ее эффективного воздействия на совершенствование кадровой функции муниципального управления.
Подбор муниципальных служащих, который является одним из методов формирования кадрового потенциала органов местного самоуправления, заключается в установлении пригодности работников (оценке) и отборе наиболее подготовленных для выполнения обязанностей по определенной должности муниципальной службы.
При подборе кадров муниципальной службы может быть предусмотрен конкурс на замещение соответствующих должностей. Целью конкурса является отбор наиболее подготовленного лица, имеющего необходимое образование, профессиональные знания и способности по своим личным и деловым качествам к муниципальной службе на муниципальной должности. Кроме того, конкурс на замещение вакантной должности муниципальной службы обеспечивает право граждан на равный доступ к муниципальной службе в соответствии с их способностями и профессиональной подготовкой, отбор и формирование высокопрофессионального кадрового состава органов местного самоуправления.
Конкурс на замещение вакантной муниципальной должности муниципальной службы в органе местного самоуправления объявляется при наличии вакантной муниципальной должности и отсутствии резерва муниципальных служащих для ее замещения. Вакантной муниципальной должностью в органах местного самоуправления признается незамещенная муниципальным служащим муниципальная должность, предусмотренная в штатном расписании муниципального образования.
Конкурс проводится среди подавших заявление граждан РФ, впервые и вновь поступающих на муниципальную службу. Муниципальные служащие (уже состоящие на службе) также могут по собственной инициативе (наряду с другими лицами) участвовать в конкурсе независимо от занимаемой в момент проведения конкурса должности.
При отборе муниципальных служащих с ними проводится собеседование, цель которого дополнить данные письменных источников.
Расстановка муниципальных служащих предполагает обоснованное и экономически целесообразное распределение работников по структурным подразделениям и должностям в соответствии с уровнем и профилем подготовки, опытом работы, деловыми и личностными качествами.
Для повышения эффективности кадрового потенциала органов местного самоуправления необходимо использовать метод ротации, как по «вертикали», так и по «горизонтали», которое подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат [14].
Перемещать людей необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.
Можно выделить следующие положительные черты ротации:
снижение текучести кадров;
высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;
большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;
снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы;
взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;
повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;
передача опытными рабочими (специалистами) и руководителями своего опыта и знаний более молодому поколению работников способствует быстрому распространению рациональных приемов труда в организациях;
если работник пройдет через все должности в своем отделе, он считает себя ответственным за все задачи, стоящие перед отделом - достижение необходимых уровней качества и количества труда, снижение издержек производства, а также снижение уровня безопасности труда;
работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и т.п.
если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;
ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства и др.
Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения кадрового потенциала органов местного самоуправления[15].
Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.
Планирование и осуществление карьеры на муниципальной службе связано с применением принципов мотивации деятельности, профессионального развития муниципальных служащих, выдвижения их на вышестоящие должности на основе реальных достижений и профессиональных качеств, ротации служащих и т.д.
Планирование и реализация карьеры на муниципальной службе, как правило, осуществляются с помощью, так называемой, матричной схемы построения карьеры сотрудников, которая позволяет выбрать пути ее развития - горизонтальный или вертикальный.
Горизонтальный путь развития карьеры - это повышение сотрудником профессионального уровня на своей должности и присвоение ему в результате более высокой квалификационной категории. Иными словами, это наращивание потенциала через расширение компетенций, углубление навыков. Квалификационная категория присваивается либо по итогам плановой аттестации, либо при достижении высоких производственных показателей или эффективном наставничестве.
Вертикальный путь построения карьеры заключается в продвижении сотрудника по ступеням карьерной лестницы, поэтапном повышении его статуса. Для этого помимо высокого уровня владения специальностью необходимо иметь организаторские способности, обучаться и постоянно заниматься самообразованием. Этот путь для тех, кто стремится к служебному росту и намерен занять вышестоящие должности.
Каждому муниципальному служащему необходимо
понимать, что для построения карьеры необходимо развивать профессионально-квалификационные
навыки. Необходимыми условиями для этого являются стремление постоянно повышать
уровень своих знаний, навыков и умений, расширять профессиональный кругозор,
творчески подходить к решению поставленных задач. Но только профессиональных
знаний, навыков и умений недостаточно для карьерного роста. Так же главной
составляющей успешной карьеры является профессионально-личностное развитие -
необходимо развивать профессионально значимые личностные характеристики:
лидерские качества, умение брать на себя ответственность и принимать решения,
упорство в достижении цели.
.3 Взаимосвязь уровня развития кадрового
потенциала и эффективности деятельности органов МСУ
Эффективность деятельности органов местного самоуправления во многом определяется уровнем развития кадрового потенциала, его способностью и готовностью к решению задач муниципального управления в динамично развивающихся и изменяющихся условиях реформирования системы местной власти как самостоятельного уровня управления. Основу кадрового состава органов местного самоуправления составляет муниципальная служба, в которой муниципальные служащие являются особой социально-профессиональной группой. Особенность этой категории работников органов местного самоуправления заключается не только в их правовом статусе, но и в тех требованиях, которые предъявляются к ним для эффективного исполнения функциональных обязанностей [16].
Поэтому формирование высокопрофессионального и компетентного кадрового состава муниципальной службы, оптимизация управления его развитием представляется принципиально важным условием успешной реализации реформы местного самоуправления и решения вопросов местного значения.
Оценка эффективности деятельности органов местного самоуправления производится различными общественными институтами, следовательно, существует несколько способов оценки.
Первый способ - это отчеты органов местной власти, управленческих структур, а также должностных лиц о результатах их деятельности.
Второй способ - это совокупность суждений, взглядов, позиций, точек зрения множества членов общества, т.е. общественное мнение, которое также можно рассматривать как один из способов оценки эффективности деятельности. Его особенность заключается в том, что оно выявляет соотношение результатов деятельности с потребностями, интересами и ожиданиями людей. Недостатком данного источника является некоторый субъективизм, который, тем не менее, нивелируется благодаря массовости и позволяет объективно «видеть» эффективность деятельности органов местного самоуправления.