Дипломная работа: Формирование инвестиционной стратегии для частного инвестора ООО Калипсо

-Создание эффективной системы управления персоналом.

Фактически это миссия-политика, поскольку она определяет основополагающие, применяемые в настоящем и сохраняющиеся в перспективе принципы деятельности организации, долгосрочные правила принятия управленческих решений, направления формирования отношений с внешней средой (партнерами, клиентами, государством и общественностью); миссия-политика призвана сформировать имидж организации, ее место и роль в обществе, она наделяет организацию своей собственной индивидуальностью и определяет курс ее развития.

Определим теперь стратегические цели ООО «Калипсо».

Текущая стратегия для всех видов работ (обозначим их как стратегические бизнес-единицы, далее - СБЕ) реализуется путем сокращения производственных и непроизводственных расходов. Основным индикатором текущей стратегии выступает комплексный показатель «ресурсоотдача», в соответствие с которым темпы роста 1% объёма производства должны обеспечивается темпами роста факторов производства менее 1%.

- действия, связанные с оптимизацией ассортимента продукции, маркетингом и ценообразованием должен управляться службой маркетинга с информационной поддержкой экономической службы и службы сбыта.

- действия, связанные с управлением издержками должен управляться производственными службами с информационной поддержкой службы снабжения и экономической службы.

- действия, связанные управлением денежными и прочими оборотными средствами должен управляться службой снабжения в тесном взаимодействии с отделом сбыта, финансовым отделом с информационной поддержкой экономических служб предприятия.

Стратегия ООО «Калипсо» на увеличение стоимости бизнеса путем достижения стратегических и финансовых целей должна найти соответствия в пяти сферах: в трех внешних - потребители, конкуренты и технологии и двух внутренних - ресурсы и организация.

Принятие таких условий требует активных действий в двух направлениях: внешнем и внутреннем.

Внутренние усилия должны быть направлены на факторы производства (ресурсы) и организацию управления ими. Цель работы на внутреннем направлении является увеличение доходности совокупных активов. Способами достижения этой цели является повышение коэффициента использования физических ресурсов (расширение видов услуг без увеличения производственных мощностей) и создание схемы управления этими активами. Итогом достижения этих целей будет увеличение стоимости бизнеса ООО «Калипсо» путем создания организационного превосходства. Основным исполнителем на этом направлении должна выступать финансово-экономическая служба (штабные подразделения).

Внешние усилия должны быть направлены на анализ заказчиков, конкурентов и действующих технологий. Целями работы на внешнем направлении являются: увеличение рынка сбыта, повышение конкурентной позиции отдельных СБЕ и предприятия в целом и накопление технологических знаний. Итогом достижения этих целей будет формирование имиджа ООО «Калипсо», продвижение на рынке. Основным исполнителей на этом направлении должна выступать служба маркетинга.

Стратегический анализ деятельности ООО «Калипсо» может быть представлен в виде следующей серии действий:

-Производится оценка факторов внутреннего окружения, влияющих на потенциал промышленного предприятия. С этой целью для каждого фактора может быть установлен показатель/группа показателей, по которым экспертным методом выставляются оценки по семи балльной шкале от (-3 до +3). В результате мы получаем общую интегральную оценку с учетом корректировки на коэффициент значимости.

- По результатам оценки факторов внутреннего окружения предприятия проводится их ранжирование на сильные, нейтральные и слабые стороны исходя из полученных оценок.

- Определяются факторы внешнего окружения, влияющие на эффективность формирования стратегии промышленного предприятия по трем уровням: макросреда предприятия (STEEP анализ), отраслевое окружение (экономические характеристики отрасли и ключевые факторы успеха отрасли) и непосредственное конкурентное окружение предприятия (модель пяти сил Портера). Производится ранжирование данных факторов на возможности и угрозы.

- На основе выявления сильных и слабых сторон (факторы внутреннего окружения), возможностей и угроз (факторы внешнего окружения) и их взаимного сопоставления, проводится классический SWOT анализ.

- Возможности и угрозы ранжируются по степени их влияния и вероятности возникновения. Приоритетными и ключевыми возможностями и угрозами для предприятия являются те, которым присваивается при анализе наивысший ранг.

- Определение предпочтительных стратегических действия для промышленного предприятия осуществляется путем соотнесения наиболее значимых по результатам ранжирования возможностей и угроз с ключевыми сильными и слабыми сторонами предприятия. Данные комбинации формируют матрицу проблемного поля, состоящую из четырех квадрантов, в каждом из которых определяются перспективные стратегические действия.

- Разрабатывается стратегия предприятия, консолидирующая ключевые стратегические решения по матрице проблемного поля и мероприятия по реализации данных решений.

Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и внутренний анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение внутреннего анализа строго не закреплено за функциональными службами предприятия. Пока только в коммерческих банках имеется специальная структура, частично отвечающая за этот вид анализа, - служба внутреннего аудита.

Переходя к анализу внешней среды, дадим характеристику основных показателей по выделенным стратегическим бизнес-единицам. В таблице 9 представлен анализ по каждой стратегической группе изделий за 2020 год.

Таблица 9. Анализ прибыли основных стратегических бизнес единиц ООО «Калипсо» за 2020 г.

Из таблицы видно, что структурно объемы работ по трем СБЕ распределяются примерно равнозначно, с незначительным превалированием СБЕ-1: макароны. Однако в силу высоких переменных затрат на производство данной группы, выручки по этой СБЕ недостаточно для покрытия постоянных затрат. В связи с этим, имеет место отрицательная балансовая прибыль (-37169 тыс. руб.), что привело к отрицательной рентабельности (-46,8%). Иными словами, выручка от реализации СБЕ-1: монтаж внутренних сетей не хватает для покрытия затрат на его производство, т.е. рынок не возмещает понесенных переменных затрат. Данная ситуация может косвенно свидетельствовать либо о непривлекательности рынка, либо о неэффективности использования ресурсов для производства данной группы работ.

Отсутствие у предприятия формально закрепленных целей делает невозможным разработку механизма их реализации и критериев оценки степени достижения. В связи с этим на предприятии неформально реализуется стратегия «здравого смысла», которая не позволяет эффективно управлять крупным промышленным предприятием, имеющим несколько стратегических групп изделий.

Ориентация усилий менеджеров и руководства направлена в большей степени вовнутрь предприятия, что делает реакцию на рынок и потребителей крайне замедленной, снижая тем самым конкурентоспособность предприятия в целом.

Анализ внутренней среды заставляет, прежде всего, обратить внимание на отсутствие гибкой системы оплаты труда. Её внедрение и разработка программы стимулирования персонала организации позволит:

- Сократить текучесть кадров и усилить их заинтересованность в результатах своего труда.

- Повысить производительности труда, в том числе за счет улучшения результатов в отдельных областях: сбыт, снабжение, производство, качество планирования и учета и т.д.

- Снизить неоправданные расходы на оплату труда, оптимизировать расходы на персонал с точки зрения отдачи на рубль вложений за счет привязки размера вознаграждения каждого работника к полезности его труда для предприятия.

- Снизить затраты на управление, экономию времени руководителей за счет ликвидации мелочной опеки и контроля деятельности подчиненных.

- Сохранить и развивать интеллектуальный потенциал предприятия, а также привлечь и заинтересовать молодых работников.

- Повысить управляемость, т.е. выполнение ставящихся перед сотрудниками задач и, в итоге, достижения целей, поставленных перед предприятием.

Анализ внутренней среды позволяет также выявить отсутствие у предприятий стратегического подхода к управлению, что влечет за собой ряд существенных недостатков:

? Отсутствуют причинно-следственные связи между показателями финансово-хозяйственной деятельности и конечными стратегическими результатами, на которые предприятия ориентированы в долгосрочной перспективе;

? Генерация прибыли по продуктовым направлениям (стратегическим бизнес единицам, далее - СБЕ) существенно различается, у предприятия нет скоординированной политики по распределению ресурсов между ними.

В стратегическом анализе используется ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть полезными при проведении анализа внешней и внутренней среды предприятия, принятии стратегических решений.

Наиболее известны из них методы SWOT и PEST-анализа, двухмерная матрица Ансоффа, трехмерная схема Абеля, матрицы портфельного анализа Бостонской консультационной группы (БКГ) и консультационной фирмы МсКinсеу. В нашем случае предпочтительным является SWOT-анализ.

Сильными сторонами предприятия являются хорошее расположение, квалифицированный персонал, развитая система прямых длительных хозяйственных связей, оказание дополнительных услуг.

Наиболее существенно слабыми сторонами у ООО «Калипсо» являются: обязанность лицензирования строительных организаций; негибкая система оплаты труда; затруднения в планировании.

Самые существенные угрозы: рост цен на энергоносители, возможности появления конкурентов, снижение у них цен.

Возможности: небольшое число фирм специализирующихся на строительстве коммуникаций, перспективное развитие отрасли.

Таблица 10. SWOT анализ ООО «Калипсо»

Из данного SWOT анализа хорошо видно, что организация имеет перспективы на развитие, если поставит себе целью завоевание рынка через повышение производительности и комплекса услуг.

Анализ продуктово-рыночной ориентации по ключевым группам продуктов выявил возможные перспективные изменения для предприятия, однако, отсутствие стратегического управления делает нереализуемым использование данных возможностей. Различные группы потребителей у технологически связных СБЕ требуют стратегического подхода к оценке каждой группы и рационального распределения ресурсов с целью извлечения максимальной выгоды в долгосрочной перспективе.

Таким образом, по итогам диагностики, стратегия развития ООО «Калипсо» связана с увеличением объемов производства (СБЕ-3)

По итогам анализа отмечено, что в качестве сильной стороны организация имеет перспективы на развитие, если поставит себе целью завоевание рынка через повышение производительности и комплекса услуг. В качестве слабой стороны выделено отсутствие у предприятий стратегического подхода к управлению влечет за собой ряд существенных недостатков: