Весомый вклад в исследование теоретико-методологических основ реализации коммерческой функции отечественными торговыми предприятиями сделали иностранные и отечественные ученые. В своих работах исследователи определили сущность коммерческой деятельности и содержание ее составляющих, стадии развития системы управления этим видом деятельности на предприятии и факторы, влияющие на ее развитие. Среди экономистов, которые исследуют проблемы коммерциализации и внесли весомый вклад в разработку многих теоретических и практических аспектов оптимизации коммерческой деятельности, важное место принадлежит отечественным и зарубежным ученым БалабановойЛ.В., ЛиндерсуМ., ДжонсонуФ., которые рассматривали отдельные вопросы организации закупочной деятельности. ЛиндерсМ., ДжонсонФ. изучают организационные структуры, используемые для управления процессами поставки на торговых предприятиях.
Вопросы стратегического развития категорийного менеджмента рассматривались зарубежными авторами А.Велхоффом, Ж.-Е.Массоем, С.Белда, Е.Портером, Дж.Фурди и др. Однако эти исследования не могут адекватно использоваться в Украинской теории и практике, поскольку не отражают украинскую специфику и менталитет. Зато вопрос внедрения категорийного менеджмента как структуры розничного предприятия является еще недостаточно изученным отечественными учеными. Также отсутствуют комплексные представления о категорийном менеджменте как эффективном инструменте для развития розничных торговых сетей.
Цель статьи состоит в рассмотрении методических аспектов анализа реализации коммерческой функции в розничных торговых сетях и через внедрение системы категорийного менеджмента.
Изложение основного материала исследования. Категорийный менеджмент (Category Management) - это подход к совершенствованию работы розничных компаний и их ключевых поставщиков, разработанный в начале 1990-х годов международной консалтинговой компанией The Partnering Group (TPG). Подход получил известность и на практике реализован большим количеством компаний в разных странах мира.
В основе подхода лежит разделение ассортимента торгового предприятия на группы, которые называют категориями. Каждая категория (category) включает товары и услуги, удовлетворяющие тесно взаимосвязанные потребности целевого покупателя. Задача категорийного менеджмента заключается в том, чтобы совокупное предложение всех категорий розничной торговой сети было привлекательным для целевых покупателей. Для этого в каждой категории осуществляется последовательность действий, представляет собой процесс категорийного менеджмента. Этот процесс разработан основателем «TPG» Брайаном Хэррисом (Brian Harris) и известен как «модель Хэрриса».
Существуют более поздние варианты процесса, предлагаемые другими компаниями и консультантами, однако, предложенная Хэррисом последовательность этапов процесса остается наиболее популярной.
В поисках источников конкурентных преимуществ многие сети супермаркетов все чаще обращаются к внутренней организации собственного бизнеса, и в этом смысле внедрение принципов категорийного менеджмента способно дать адекватный ответ вызовам внешней среды за счет построения более прозрачной и технологической системы управления ключевыми для розничной торговли бизнес-процессами.
Категорийный менеджмент принято считать одним из «know-how» среди способов управления закупками. И это действительно так. Но вместе с тем, внедрение категорийного менеджмента не ограничивается рамками одной функциональной области, а приводит к реинжинирингу основных бизнес-процессов и подразделений розничной сети.
Видение категорийного менеджмента предполагает:
1. наличие единого центра принятия решений и ответственности на всех этапах движения товаров от склада поставщика к тележке покупателя: наполнение ассортиментной матрицы, ценообразование, стимулирование сбыта и мерчендайзинг.
2. клиентоориентированность бизнеса. Категорийный менеджер при принятии решений всегда ставит себя на место покупателя. Будет ли покупателю интересно, выгодно и удобно от реализации его решений-
Одно определение предмета категорийного менеджмента несет за собой коренное изменение действующей организационной структуры, штатных расписаний подразделений и должностных обязанностей персонала. В свою очередь это вызовет, как минимум, пересмотр системы мотивации.
В компании должны быть следующие минимально необходимые технические условия для организации управления категориями, а именно:
§ Автоматизация учета товаровс помощьюсистемы ЕАН (GS1 международная система штрих-кодирования)
§ Создание четкой структуры каталога товаров в соответствии с их потребительскими (производственными) характеристиками.
§ Группировка ассортимента в номенклатурном справочнике товаров по товарным категориям.
§ Стандартизация торгового и технологического оборудования.
§ Классификация торговых подразделений в зависимости от торговой площади, места размещения и стандартов оборудования на форматы.
§ Ассортиментные матрицы для каждого из форматов магазинов.
§ Ценовая сегментация для каждой товарной категории.
§ Система электронного контроля за насыщенностью ассортиментной матрицы.
§ Системы электронных спецификаций.
§ Система управления пространством на торговых полках и торговым оборудованием.
§ Система автоматизации заказов.
§ Централизация прав доступа к карте товара, система централизованного ценообразования.
§ Наличие оперативной аналитической отчетности в разрезе категорий, групп, подгрупп. Создание аналитического сервера на базе учетной информационной системы (биллинговой программы).
Наиболее важным при внедрении системы категорийного менеджмента является вопрос компетенции персонала. Изменяется функционал, добавляются зоны ответственности. Категорийный менеджер теперь должен рассчитать место на полке для изложения каждого товара и предоставлять итоговую информацию в виде планограм на подразделения, а сотрудники магазинов должны этих планограм придерживаться.
Не менее значимой является проблема сопротивления персонала к внедрению изменений. Разный уровень профессионального и психологического состояния персонала препятствует внедрению любых инноваций. Большинство персонала, находясь на низших ступенях интеллектуального и профессионального развития, не готовы осознать важность внедрения изменений.
Первая проблема, которая ждет инициаторов любых изменений в любых организациях - это сопротивление изменениям со стороны персонала. Не все понимают смысл изменений, не все видят для себя выгоды, кто-то из руководителей может увидеть в этом угрозу своему авторитету, а кому-то теперь придется выполнять больше работы. Это очень трудно принять, к этому трудно приспособиться, гораздо проще сопротивляться в надежде, что, наконец, все останется как есть. Скепсис необходимо преодолеть, и сделать из персонала своих союзников. Основной задачей руководителя является способность сплотить коллектив вокруг идеи, но, к сожалению, харизматичные руководители - большая редкость для постсоветского пространства.
Таким образом, план внедрения категорийного менеджмента должен включать:
а) детальное представление ситуации, которую хочется получить в результате реинжиниринга следующих областей:
§ автоматизация управленческого учета;
§ оргструктура и функционал подразделений;
§ готовность персонала к изменениям;
§ квалификация персонала;
§ мотивация.
б) конкретные действия, обеспечивающие достижение желаемых целей по каждому пункту с указанием сроков, бюджета и других необходимых ресурсов.
После того, как план будет готов, каждый его пункт необходимо подвергнуть SWOT-анализу и при необходимости скорректировать его. Не исключено даже, что такой анализ может убедить владельца отложить внедрение категорийного менеджмента до лучших времен.
2. Анализ и оценка деятельности на примере магазина «Пятерочка» и среды его функционирования
2.1 Характеристика деятельности магазина «Пятерочка»
«Пятерочка» - сеть удобно расположенных магазинов формата «мягкий дискаунтер», для людей, ориентированных на быструю покупку рядом с домом качественных продуктов по самым низким ценам. Сеть постоянно совершенствует сервис для покупателей и заботится о качестве продаваемых товаров. Кассовые узлы магазинов оснащаются специальными «красными кнопками» вызова дополнительных кассиров, чтобы предотвратить возникновение очередей. Если покупатель обнаружит на прилавке продукт с истекшим сроком годности, магазин в рамках программы «За качество отвечаем!» подарит ему аналогичный свежий товар. Кроме того, при оплате наличными «Пятерочка» округляет чеки с суммой покупки от 10 рублей до целого рубля. Таким образом, покупатели экономят на разменных монетах до 99 копеек с каждой покупки.
Магазины «Пятерочка» ориентируются на интересы широких слоев населения, устанавливая минимальные цены на самые востребованные товары. На ряд товаров социально-значимой группы в «Пятерочках» установлены нулевые наценки. Ежедневно с 9.00. до 10.00 в рамках социальной акции «Счастливые часы» во всех «Пятерочках» Северо-Западного региона действует 5%-ная скидка для всех покупателей. В «Пятерочках» также регулярно проводятся промо-акции, в рамках которых скидка на различные товары может достигать 30%.
По итогам девяти месяцев 2014 года чистая розничная выручка сети «мягких» дискаунтеров «Пятерочка» выросла на 13.1% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составила 232 300 млн. рублей.
«Покупатели признали «Пятерочку» маркой №1 в России 15 октября 2010 года в ходе пресс-конференции «Результаты Ежегодной премии народного доверия «Марка №1 в России 2010», прошедшей в пресс-центре РБК, были объявлены победители в 20 номинациях премии.
Сеть дискаунтеров «Пятерочка» объявлена Маркой №1 в России в номинации «Торговая сеть». Собственная торговая марка Компании «Красная цена» выступила как социальный партнер премии. Под брендом «Красная цена» выпускается около 300 наименований продуктов питания, большинство из которых относятся к категории социально значимых и продаются по самым низким ценам рынка.
Характеристика организационной и производственной структуры ЗАО Торговый Дом «Пятерочка»
Распоряжения и соответствующие доклады идут от директора и его заместителей по двум независимым линиям:
- одна - к линейным руководителям (руководителям производственных подразделений и далее по команде);
- другая - к функциональным руководителям.
Особенностью этой схемы является то, что функциональные руководители (например, бухгалтер, начальник торгового отдела, руководитель отдела кадров) не являются прямыми руководителями всего персонала предприятия и руководят только деятельностью своих функциональных подразделений. Поэтому предусматривается, что они могут отдавать распоряжения всему персоналу лишь по кругу своих профессиональных вопросов.
Достоинствами линейно-функциональной схемы являются ее простота и привычность, а также четкость распределения функций управления между руководящим персоналом.
Серьезный недостаток данной схемы - слабые связи между функциональными подразделениями, а также то, что персонал получает множество указаний как от линейных, так и от функциональных руководителей.
Рис.1.Организационная структура магазина «ПЯТЕРОЧКА»
Отдел кадров отвечает за движение персонала организации.
При данной организационной структуре вопросы, которые могут более оперативно и лучше решить бригада, передаются в их ведение, а методическое руководство функциональными подразделениями и контроль за качеством продукции выполняют функциональные отделы аппарата управления предприятием.
Так как основная часть производственного процесса проходит непосредственно в торговом зале, она имеет свой аппарат управления технологическим процессом. Во главе стоит заместитель директора магазином, назначаемый из числа опытных, высококвалифицированных работников и подчиняется директору магазина. Он организует труд всего коллектива, проводит мероприятия торгового процесса, производство внедрению новой техники, осуществляет меры производство охране труда.
2.2. Анализ ассортимента магазина «Пятерочка» на основе АВС и ХYZ - анализа
Цель АВС анализа состоит в том, чтобы из всего множества однотипных объектов, в качестве которых в нашем случае выступает коньяк, реализуемый в магазине «Пятерочка» выделить наиболее значимые по доли их вклада в общий объем продаж. Данный анализ позволяет дифференцировать ассортимент по степени вклада в намеченный результат.
Таким образом, объект управления, анализируемый методом АВС - ассортимент коньяка в магазине «Пятерочка».
Признаком, по которому намечено провести разделение ассортимента, является объем продаж по каждой ассортиментной позиции.