- стремление противостоять преимуществам конкурента или превзойти их - введение ассортиментных позиций, присутствующих в ассортименте конкурентной компании и, возможно, их дополнение;
- обходные маневры - поддержание постоянства востребованных позиций и одновременное расширение ассортимента по потенциально востребованным категориям;
- тайная война - небольшое изменение ассортиментной матрицы, основанное на результатах исследований потребностей потребителей, но позволяющее повысить их удовлетворенность от посещения магазина и усилить лояльность;
- активные упреждающие удары - ответные действия изменения ассортимента конкурентами, заключающиеся в соответственном изменении ассортиментной матрицы и ее оптимизации [25, c. 87].
Эффективность наступательной стратегии определяется тем, насколько выгоды от ее реализации превышают соответствующие затраты.
Оборонительные стратегии используются для удержания постоянных клиентов. Инструменты их реализации - поддержание постоянства ассортимента, востребованного целевыми покупателями, а также мониторинг появление новых потребностей и их своевременное удовлетворение.
В рамках реализации ассортиментных стратегий следует учитывать некоторые правила формирования и развития ассортимента.
Можно сформулировать следующие правила формирования и развития ассортимента организации розничной торговли:
- ассортиментный портфель должен учитывать потребности целевых и второстепенных покупательских сегментов;
- продуктовый ассортимент должен учитывать основные и сопутствующие потребности покупателей;
- политика ценообразования должна учитывать ассортиментную политику, цены на товары должны формироваться с учетом покупательской способности и обеспечивать рентабельность предприятия [26, c. 206].
Таким образом, проблема управления ассортиментом включает две основные задачи: определение перечня товаров, предназначенных для продажи, и расчет финансовой программы.
В наиболее развитых странах, в первую очередь в США и странах Западной Европы, розничные магазины давно встали перед проблемой поиска дополнительных источников роста эффективности своей деятельности. В этой связи наиболее передовые участники рынка розничной торговли занимаются разработкой и внедрением новых методов управления, которые затем распространяются на весь рынок. Одним из примеров такого эффективного управления розничным оператором является метод управления товарными категориями, т.е. категорийный менеджмент.
Процесс управления ассортиментом магазина в рамках категорийного менеджмента включает следующие этапы:
1) формирование товарной категории;
2) определение роли товарной категории в ассортименте магазина;
3) определение критериев для оценки эффективности товарной категории;
4) разработка стратегии товарной категории;
5) разработка тактики товарной категории;
6) реализация плана по товарной категории;
7) оценка эффективности категории с помощью выработанных критериев;
8) корректировка товарной категории в случае неудовлетворительных результатов, полученных в ходе оценки эффективности;
9) формирование отчетности по товарной категории за определенный период.
Рассмотрим последовательно каждый из вышеназванных этапов.
Формирование товарной категории. Этап предполагает определение совокупности товаров, которые с точки зрения потребителя являются взаимозаменяемыми или взаимодополняющими в процессе удовлетворения определенной потребности.
Итоговый состав и структура товарной категории будут определяться большим количеством факторов, основными из которых являются формат магазина и характеристики целевых покупателей.
3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления ассортиментом магазина «Пятерочка» на основе принципов категорийного менеджмента
3.1 Разработка алгоритма реализации мероприятий по внедрению категорийного менеджмента в деятельности
Основными предпосылками внедрения категорийного менеджмента на предприятии ООО«Пятерочка» стали:
Недостаточный рост товарооборота и (или) валового дохода.
Незначительное увеличение количества покупателей.
Отсутствие баланса в ассортименте.
Неэффективное управления товарными категориями.
Отсутствие товара на полках в вечерние часы и выходные дни.
Сильная конкурентная среда.
Разногласия с поставщиками в вопросах ассортимента.
Низкая эффективность промомероприятий.
Неоправданные затраты при расширении розничной сети.
Применение категорийного менеджмента начинается не с процессов, а с общего понимания ценностей этого метода управления. Руководство должно четко представлять желаемый результат и осознавать масштаб изменений, поскольку это серьезный шаг для любой компании, и он потребует существенных временных, организационных и финансовых затрат.
Внедрение категорийного менеджмента на предприятии «Пятерочка» осуществляется в рамках следующих этапов:
Изменение организационной структуры компании.
Применение нового программного обеспечения.
Внедрение категорийного менеджмента. Оптимизация ассортимента предприятия и разработка ассортиментной матрицы.
После того, как руководство компании ООО«Пятерочка» приняло решение о внедрении категорийного менеджмента, встал вопрос об изменении организационной структуры. Текущая структура стала неактуальной по ряду причин: не было нужных сотрудников для реализации нововведений, так называемых категорийных менеджеров, необходимы были кадровые перестановки, преобразования в отделах и департаментах, изменения всего бизнес-процесса компании и т.д.
Организационная структура - логическое соотношение уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей организации. [28, с.178].
В рамках категорийного менеджмента происходит отход от обычной линейно-функциональной структуры в сторону матричной, т.к. именно матричная обуславливает эффективное взаимодействие всех отделов.
Изменения в организационной структуре начались с выделения нового подразделения - Департамента розничной торговли. В его обязанности теперь входит: маркетинг товаров розничной торговли; определение структуры розничного товарооборота, ее изменение и поддержание в соответствии с конъюнктурой рынка; организация технологического процесса розничной торговли, координация работы розничных магазинов и т.д. Это новое звено стало ответственным за всю розничную сеть предприятия и в рамках него были сформированы:
отдел запуска и реконструкции магазинов (в рамках данного отдела решаются все вопросы, связанные как с новыми, так и со «старыми» магазинами: все перестановки, сроки открытия магазинов, замена стеллажей и оборудования, паллетные выкладки, находятся в компетенции этого подразделения).
отдел маркетинга и рекламы (занимается разработкой и реализацией рекламной продукции/ рекламных материалов с целью выработки лояльности со стороны покупателей).
отдел мониторинга (мониторинг активности конкурентов и их позиции на рынке, анализ их цен, проводимых акций, посещаемость).
коммерческий отдел (отдел категорийных менеджеров, о нем поговорим подробнее).
Эти подразделения непосредственно взаимодействуют, поскольку их основная цель - это развитие розничной сети, привлечение покупателей, завоевание рынка и получение сверхприбыли.
Коммерческий отдел пришел на смену Департамента закупок, в который ранее входили руководители товарных направлений и логисты. Это было связано с тем, что закупочная деятельность является одной из ключевых в работе категорийного менеджмента и в большинстве случаев именно менеджер по закупкам обладает необходимой компетенцией для того, чтобы стать хорошим «категорийщиком» или «переговорщиком».
Все категорийные менеджеры теперь находятся в объединенном подчинении коммерческого директора. Он обладает стратегическим видением и общим пониманием развития всего ассортимента компании в целом и может регулировать степень развития тех или иных категорий. Такое общее управление категориями необходимо, т.к. категорийный менеджмент подразумевает управление ассортиментом как единым целым, а не как разрозненными частями, ведь именно так воспринимает покупатель магазин.
Изменения коснулись и Департамента закупок. Теперь в него входят не только логисты, но и переговорщики. Переговорщики - сотрудники, которые непосредственно ведут переговоры с поставщиками, заключают договора и рассматривают предложения, координируют входящие цены и условия работы.
Коммерческий отдел в своей работе контактирует:
с директорами магазинов (согласовываются планы продажи категории, планы по распродаже неликвидов, обучение консультантов, расстановка товара в магазине, пополнение текущего складского запаса). Однако категрийные менеджеры не вмешиваются в текущие вопросы и в организацию процесса торговли, но прямо влияют на продажи: организовывают закупку нужного товара, устанавливает цену, мониторит рынок;
с отделом логистики (взаимодействие по вопросам поставок и прихода машин, приема груза, также категорийные менеджеры следят за правильностью заказов и объемов поставок товара);
с «переговорщиками» (вопросы по оплатам поставщикам, оформления документов и договоров, обсуждение возможностей поставщиков - боле выгодные условия, дополнительная отсрочка, их замена в случае невыполнения объемов поставок и т.д.);
со службой маркетинга и рекламы (взаимодействие на предмет проведения акций, выпуска брошюр или газет с целью привлечения внимания покупателей);
с учебным центром;
со службой охраны;
и другими подразделениями компании.
Преобразования в организационной структуре коснулись и Департамента информационных технологий. Было выделено новое структурное подразделение «Проект внедрения SAP». Он занимается разработкой и применением нового программного обеспечения на предприятии «Пятерочка».
Новую организационную структуру компании можно подробно посмотреть на схеме в Приложение 5. В настоящее время она наиболее актуальна и отвечает всем требованиям руководства предприятия и планируемым изменениям с целью повышения эффективности деятельности организации.
Параллельно с изменением организационной структуры велись работы по внедрению нового программного обеспечения - SAP.
SAP - это семейство решений, предлагающее широкую функциональность, полную интеграцию, неограниченную масштабируемость и простое взаимодействие в рамках сетевых инфраструктур ведения бизнеса.
Система SAP ERP является комплексным решением по управлению ресурсами предприятия. Она позволяет автоматизировать бизнес-процессы, формировать аналитическую отчетность, интегрировать такие сферы деятельности как финансы и управленческий учет, управление персоналом, управление материальными потоками, планирование и управление производством, продажи и дистрибуция [75].
Внедрение системы SAP ERP позволяет получить решение, поддерживающее весь производственно-коммерческий цикл деятельности компании, и предоставляет следующие возможности:
оптимально планировать ресурсы и оперативную деятельность предприятия;
контролировать выполнение всех операций и в любой момент времени иметь достоверную информацию как о состоянии дел предприятия в целом, так и о его оперативной деятельности;
использовать единое информационное пространство, в котором все подразделения имеют централизованный доступ к общим данным и справочникам;
добиться эффективного взаимодействия сотрудников компании;
гибко и оперативно реагировать на любые изменения рынка, своевременно выявлять проблемы и устранять в оперативной деятельности предприятия;
принимать обоснованные управленческие решения на основании достоверной и своевременной информации [16].
3.2 Оптимизация ассортимента по результатам АВС- и ХYZ - анализа ассортимента
Повышая долю внедряемых инноваций, улучшая обслуживание клиентов и развивая способность к быстрому реагированию, компании сталкиваются с необходимостью сокращать затраты. Решение для управления логистической сетью SAP SCM позволяет совместно работать, планировать, выполнять и координировать сеть логистических цепочек.
SAP SCM является частью SAP ERP, что предоставляет организациям уникальную возможность работать в единой интегрированной среде, охватывающей все бизнес-процессы предприятия.
В условиях жесткой конкуренции эффективность логистической сети является не просто требованием, выполнение которого ведет к успеху. Оно выступает необходимым условием для выживания предприятия.
Решение «Управление логистической сетью» позволяет перейти от концепции управления линейной логистической цепочкой компании к управлению адаптивной логистической сетью, оставаясь ориентированным на клиента. Также помогает повысить конкурентоспособность предприятия, обеспечивая доступ к данным и ресурсам партнеров по логистической цепочке и предоставляя возможность интеллектуальной адаптации к меняющимся условиям рынка.