Стратегии создания конкурентных преимуществ относятся к группе конкурентных стратегий. Данные стратегии базируется на необходимости достижения определенного конкурентного преимущества.
Под конкурентными преимуществами туристического продукта понимаются:
- уникальные осязаемые или неосязаемые активы туристической фирмы или предприятия, функционирующего в сфере туризма;
- либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса.
Конкурентные преимущества современных фирм часто перемещаются в стадию маркетинга, обслуживания, НИОКР, управленческих и финансовых инноваций. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса.
Существует три основных базовых стратегии создания конкурентных преимуществ турпродукта:
- лидерство в цене;
- создание конкурентных преимуществ за счет дифференциации продукта;
- создание конкурентных преимуществ за счет концентрации внимания на интересах конкретных потребителей.
Рассмотрим их подробнее.
1) Лидерство в цене. Ценовые преимущества турпродукта достигаются за счет минимизации издержек. Основными источниками создания ценовых преимуществ турпродута являются:
- рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;
- экономия на масштабе производства, т.е. снижение издержек на единицу турпродукта при росте объема производства;
- экономия на разнообразии продуктов за счет синергетического эффекта;
- интеграция распределительных сетей и систем поставки;
- географическое размещение фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.
2.Создание конкурентных преимуществ за счет дифференциации продукта. Сущность стратегии дифференциации заключается в придании продукту отличительных от конкурентов функциональных свойств. При данной стратегии турфирма старается придать турпродукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. При создании конкурентных преимуществ турпродукта посредством дифференциации очень важным является концентрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя.
3.Концентрация внимания на интересах конкретных потребителей. Сущность данной стратегии заключается в том, что турфирма создает свой турпродукт специально для конкретных покупателей.
Концентрированное создание турпродукта связано:
- с удовлетворением какой-то необычной потребности определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован);
- с созданием специфической системы доступа к турпродукту (система продажи и доставки).
Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, турфирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.
Таким образом, конкурентные преимущества реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии фирмы.
Все три стратегии создания конкурентных преимуществ турпродукта имеют существенные отличительные особенности, позволяющие турфирме четко определить ту стратегию, которую она собирается реализовать для создании конкурентных преимуществ.
Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. В качестве критериев сегментации выделяют:
- географические критерии (мировой рынок, российский, местный);
- социально-демографические критерии (пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и т.д.);
- поведенческие критерии (образ жизни, специфические занятия - садоводы, автолюбители, туристы и т.д.).
Для создания конкурентных преимуществ и поддержания на определенном уровне конкурентоспособности туристического продукта существует стратегическое управление.
Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое в целях создания и сохранения конкурентных преимуществ, дающих возможность туристической фирме выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей:
- опирается на человеческий потенциал, как основу организации,
- ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,
- гибко реагирует на изменения внешней среды и проводит своевременные изменения в организации.
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:
- анализ среды;
- выбор миссии и целей;
- выбор стратегии;
- выполнение стратегии;
- оценка реализации стратегии - стратегическая оценка, а также контроль.
Эти процессы логически вытекают один из другого, существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:
- макроокружения;
- непосредственного окружения;
- внутренней среды организации.
Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.
Анализ макроокружения осуществляется с помощью ПЭСТ-анализа:
- политико-правовая компонента;
- экономическая компонента;
- социальная компонента;
- технологическая компонента.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:
- покупатели,
- поставщики,
- конкуренты,
- рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды осуществляется по следующим направлениям:
- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.
- организация управления;
- финансы фирмы;
- маркетинг;
- организационная культура.
Анализ непосредственного окружения и внутренней среды осуществляется с помощью SWOT - анализа.
Выбор миссии и целей - состоит из трех подпроцессов:
1) в формировании миссии фирмы - смысл существования фирмы, ее предназначение, ее философия;
2) определение долгосрочных целей;
3) установление краткосрочных целей.
Основными задачами миссии являются:
- формирование планов на долгосрочную перспективу;
- снижение риска в принятии необоснованных решений и т.д.
Цель - конкретный, желаемый результат, которого стремится добиться коллектив, сотрудничая вместе.
После того как определены миссия и цели, наступает этап выбора стратегии.
Выбор стратегии - набор решений и действий, направленных на достижение долгосрочных целей организации. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей.
Ключевыми факторами, которые должны учитываться при выборе стратегии являются:
- сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы;
- интересы и готовность высшего руководства к риску;
- финансовые ресурсы фирмы;
- степень зависимости фирмы от внешней среды.
Выполнение стратегии - процесс, который создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей.
Стратегическая оценка и контроль - являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь.
Основные задачи любого контроля:
- определение того, что и по каким показателям проверять;
- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
- осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.
Таким образом, подытоживая вышеизложенное, отметим следующее. Туристический продукт - это набор товаров и услуг, несущий в себе символические ассоциации, которые должны удовлетворить потребности туриста. Туристический продукт можно также представить как пакет осязаемых и неосязаемых компонентов, воспринимаемый туристом как впечатления, которые можно купить, включающий элементы: физическая составляющая, услуги, гостеприимство, свобода выбора, вовлеченность. Маркетинговая стратегия и реклама являются важным элементом конкурентоспособности туристского продукта. Конкурентоспособность турпродукта на рынке - это не только его высокое качество и технический уровень, но и умелое маневрирование продуктом в рыночном пространстве и во времени, а главное - максимальный учет требований туррынка, конкретных групп потребителей. Конкурентоспособность туристического продукта в общем случае определяется тремя необходимыми элементами: свойствами данного продукта; свойствами конкурирующих продуктов; особенностями потребителей. Согласно М. Портеру, конкурентоспособность продуктов на международных рынках выражается пятью силами: угрозой появления новых конкурентов; угрозой появления товаров или услуг - заменителей; способностью поставщиков торговаться; способностью покупателей торговаться; соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой. Наиболее популярные направления достижения конкурентных преимуществ туристического продукта - лидерство в издержках; дифференциация продукции; фокусирование (концентрация); инновации (ранний выход на рынок; стратегия первопроходца); синергизм. Для обеспечения конкурентного преимущества фирма должна сосредоточиться только на одной из базовых конкурентных стратегий: лидерство в цене; создание конкурентных преимуществ за счет дифференциации продукта; создание конкурентных преимуществ за счет концентрации внимания на интересах конкретных потребителей. Для создания конкурентных преимуществ и поддержания на определенном уровне конкурентоспособности туристического продукта существует стратегическое управление, которое можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды; выбор миссии и целей; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка реализации стратегии и контроль.
2. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТУРИСТИЧЕСКОГО ПРОДУКТА БЕЛАРУСИ (НА ПРИМЕРЕ САНАТОРНО-КУРОРТНОГО СЕГМЕНТА ТУРИСТИЧЕСКОЙ ИНДУСТРИИ)
2.1 Общая характеристика туристического продукта Беларуси (на примере санаторно-курортного сегмента)
Давая общую оценку развитию отрасли туризма в нашей стране, можно отметить, что Республика Беларусь обладает необходимыми предпосылками для развития туризма. Тем не менее, несмотря на их наличие, в настоящее время Беларусь существенно уступает странам Европы по параметрам въездного туризма.
К числу факторов, способствующие развитию туризма в Республике Беларусь следующие:
- рекреационно-географическое положение,
- природное и историко-культурное наследие,
- дружелюбное отношение к иностранным туристам со стороны местного населения,
- уровень развития туристической инфраструктуры и предложение дополнительных услуг,
- доступность инвестиционных ресурсов,
- степень разработанности нормативно-правовой базы туристической деятельности,
- обеспеченность туристическими кадрами и уровень их квалификации,
- наличие исследовательских учреждений в области туризма,
- туристический имидж и пограничные формальности.
Рекреационно-георгафическое положение Беларуси в целом можно охарактеризовать как выгодное, что определяется:
- соседством с европейским рынком, на который приходится около 58 % мирового спроса на услуги международного туризма;
- расположением на пересечении оживленных транзитных путей;
- отсутствием ярко выраженных социально-политических конфликтов и природных бедствий внутри страны и на сопредельных территориях.
Только по трансъевропейскому коридору Париж-Берлин-Варшава-Брест-Минск-Москва территорию Беларуси ежегодно пересекают около 10 млн человек, в том числе 5,5 млн - на автотранспорте и 4.5 млн - по железной дороге, что свидетельствует о значительном потенциале трансграничного въездного туризма связаны с возможностью туристско-экскурсионного обслуживания жителей соседних стран и посещающих их иностранных туристов.
В силу особенностей своего геополитического положения Беларусь часто становилась ареной военных действий, что предопределило невысокую степень сохранности историко-архитектурного наследия. Тем не менее, страна обладает значительным культурно-историческим потенциалом.
На территории Беларуси учтено свыше 17,5 тыс. памятников истории и культуры.
Сохранившийся потенциал традиционной материальной и духовной культуры является предпосылкой создания фольклорно-этнографических туров для иностранных посетителей.
| Завдання з кримінології №6 |
| Схема коммуникации К. Шеннона |