ния объема отходов. Административные и процессные затраты особенно важны для товаров, которым характерны низкая ценность и высокие транспортные расходы, например, для операционных ресурсов и продукции MRO. Эти составляющие затрат можно снизить, автоматизировав процесс обработки заказов на закупку, применяя консолидированную обработку инвойсов, переход на JIT-снабжение и EDI-технологии.
В общем случае в ТСО необходимо учитывать также маркетинговые и трансакционные издержки, связанные с циклом закупки и выстраиванием взаимодействий с поставщиками. Состав затрат на снабжение, обычно включаемых в ТСО закупок ведущими транснациональными компаниями, имеет следующий вид:
Маркетинговые издержки, связанные с изучением конъюнктуры цен на конкретный товар и его качественных характеристик.
Маркетинговые издержки, связанные с изучением и анализом рынка поставщиков.
Трансакционные издержки по поиску возможных поставщиков и установлению с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка данных печатной и электронной информации).
Трансакционные издержки на поиск и получение информации о себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков (изготовителей).
Затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков (рекламации, затраты на отбраковку, потеря товарного вида, затраты на ремонт и восстановление качественных показателей, ущерб от утраты качества в связи с задержкой его доставки или сокращением срока реализации, расходы по гарантийным обязательствам).
Затраты по грузопереработке, складированию и хранению товаров.
140
Транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг при доставке товара.
Расходы на потребительскую упаковку, транспортную тару, маркировку и кодирование товаров.
Издержки по складскому и финансовому учету закупаемых товаров.
Непредвиденные расходы, ущербы и затраты, связанные со страхованием логистических рисков при доставке товаров.
Определение ТОС, наряду с оценкой всех составляющих затрат на снабжение, предусматривает также установление целей по будущим показателям функционирования (KPI) поставщиков. При задании целей и стандартов KPI обычно используют функционально-стоимостной анализ (ФСА) и процедуру сравнения (бенчмаркинга) показателей отрасли и конкурентов.
Анализ общих затрат в процессе принятия решений МОВ является основой технико-экономического обоснования собственного производства исследуемой номенклатуры изделий или их закупки у поставщиков. В ходе анализа сравнивается производство продукта собственными силами и получение этого продукта от поставщиков. При этом анализируются отдельные из перечисленных блоков затрат. Основной трудностью использования модели ТСО в задаче МОВ являются недостаток информации о затратах поставщика, обусловленный закрытостью компаний и коммерческой тайной, и проблемы с идентификацией и учетом затрат в компаниях.
Затратный аргумент не должен быть единственным при принятии решения в задаче МОВ или аутсорсинге в логистических каналах снабжения. Прежде всего, нужно учитывать воздействие этого решения на корпоративную стратегию компании (цепи поставок) и степень удовлетворенности клиентов.
Для решения задачи МОВ компаниям необходимо постоянное сравнение (бенчмаркинг) своих возможностей с ведущими поставщиками мира, чтобы определить области, в которые необходимо вкладывать инвестиции. Если несколько по-
141
ставщиков при сравнении имеют значительно лучшие показатели, можно использовать их для закупки данного вида продукции. В то же время, комплексность и современная динамика рынков не позволяют выработать окончательный перечень критериев для принятия решения МОВ.
Потеря прямого сотрудничества отделов проектирования и разработки с производством в своей компании угрожает утечкой знаний. Необходимо учитывать также социальные проблемы, связанные с сохранением рабочих мест, квалифицированных кадров, поддержки отечественных производителей и т.п. Долгосрочное воздействие решений МОВ требует подключения топ-менеджмента компаний, который будет учитывать стратегическое значение этого решения для компании. Для принятия решения «делать или покупать» необходимо заранее получить достоверную информацию от поставщиков, чтобы провести бенчмаркинг относительно основных компетенций и сравнения общих издержек (ТСО). Как уже было указано, в современных условиях получение информации обо всех составляющих ТСО становится главной проблемой, поэтому при бенчмаркинге приходится зачастую ориентироваться только на цены поставщика.
4.7. Система KPI
Говоря о методах контроллинга логистических процессов нельзя не остановиться на сбалансированной системе показателей. Сбалансированная система показателей (ССП) - является инструментом как стратегического, так и оперативного управления. Цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать, и правильно ли, с точки зрения достижения цели, он действует. Это основная идея метода, благодаря которой он стал технологией управления и обеспечения высокой эффективности. Этот метод делает акцент на нефинансовых показателях эффективности,
142
давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению аспекты деятельности, как: степень лояльности клиентов или инновационный потенциал компании. В принципе, рассматриваемая система тоже использует уже известную по управлению по целям систему KPI. Преимущество ССП перед управлением по целям состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате структур- но-логическую схему действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. В этой системе обычно используются четыре базовые перспективы с целью декомпозиции составленной стратегии, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются:
–финансы (получение стабильно растущей прибыли - как видят нас акционеры компании),
–клиенты (улучшение знания каждого клиента - как видят нас клиенты),
–процессы (внутренние процессы компании - чем мы выделяемся среди конкурентов),
–персонал (обучение и развитие) и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).
Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:
1) список стратегических задач, логически связанных с поставленными целями;
2) список сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность рабочих процессов предприятия и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты);
3) целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений;
4) списки используемых методов для контроля и оценки деятельности в ходе ССП руководителей различных уровней.
Основой концепции сбалансированной системы показателей, широко применяемой в деятельности зарубежных ком-
143
паний, является необходимость учета в совокупности различных аспектов бизнеса – в частности, финансов, клиентов, процессов, потенциала – для оценки результативности компании. Однако сложность применения основных идей сбалансированной системы показателей в логистике заключается в том, что изначально данная концепция формировалась как инструмент адекватной оценки стоимости производственных компаний с применением наряду с традиционными финансовыми индикаторами и немонетарных показателей.
Совершенно очевидно, что состав данных показателей отражал специфику исследуемых предприятий и не мог быть применен без соответствующего пересмотра и адаптации к оценке логистической деятельности. Поэтому одна из первых задач использования ССП в логистике связана с формированием комплекса ключевых показателей логистической деятельности (KPI). Разрешение данной проблемы представляется тем более важным, что система KPI является инструментом контроллинга логистических бизнес-процессов.
Анализ современных источников по логистике позволяет признать, что единой точки зрения в научном сообществе относительно состава и структуры ключевых оценочных показателей (измерителей) эффективности логистической деятельности на сегодняшний день не сформировано. В частности, по мнению ряда авторов, минимальный набор показателей, по которым можно оценить работу логистики включает: оценку качества обслуживания (по обеспечению заданного уровня «идеального (или совершенного) заказа»), время реагирования (по времени выполнения заказа в цепи поставок), общие издержки (по затратам на логистическое обслуживание). Обобщая различные подходы, излагавшиеся в ходе научной дискуссии по исследуемому вопросу, к составу ключевых (или комплексных) показателей, в общем плане оценивающих эффективности и результативность логистики, следует отнести: общие логистические издержки (KPI-1), качество логистического сервиса (KPI-2), продолжительность логистических циклов (KPI-3),
144