Материал: Организационная поддержка реализации корпоративной стратегии в компаниях Австрии и России

Обращаясь к исследованию Фея и Кобернюк, они обнаружили, что для того чтобы преодолеть конфликты в организации, которая функционирует на российском рынке, важно сформировать организационную культуру в совместном предприятии, которая идентичная культуре партнера. Другое исследование доказало, что влияние и контроль зарубежного партнера в организации положительно коррелирует с успехом предприятия. Например, совместные тренинги и местными сотрудниками и менеджерами могут быть полезным инструментов, чтобы сформировать доверие с руководителями совместного предприятия.Кроме того, перечисленные действия могут способствовать формированию совместных стратегий путем привлечения внимания к положительным компонентам культурных условий страны и, как следствие, получения выгод от них.

Формирование новой организационной культуры, важно для обеих стран, принимая во внимание сильные стороны культуры, чем преодолевая барьеры путем изменения культуры.Изменение организационной культуры начинается с диагноза существующей организационной культуры и её соответствие бизнес стратегии. После чего изменение корпоративной культуры, может состоять из следующих этапов:

. Формирование четкого стратегического видения. Эффективное изменение культуры должно начинаться с четкого видения новой стратегии фирмы и общих ценностей и моделей поведения, необходимых чтобы сделать стратегию работающей.

. Приверженность топ - руководства. Культурные изменения должны быть управляемы сверху вниз. Руководители всех уровней должны быть твердо привержены новым ценностям.

. Создание модели организационной культуры на корпоративном уровне. Главные руководители должны транслировать новую организационную культуру через их собственные действия. Их поведение должно символизировать новые ценности и поведение.

. Изменение организации для поддержки организационных изменений. Культурные изменения, как правило, требуют соответствующие изменения в организационной структуре, информационной и контролирующей системе, стиле управления и в практиках управления человеческими ресурсами.

. Внедрение этических и правовых основ. Культурные изменения могут создать значительное напряжение между организацией и индивидуальными интересами, что может привести к этическим и юридическим проблемам для практиков.

Определенная структура ценностей, которая когда-то была источником силы для компании, может стать одним из основных обязательством в успешной реализации новой стратегии. Во время стабильного функционирования предприятия, стратегически подходящие корпоративные ценности могут стать значительным вкладом в обеспечении долгосрочной организационной эффективности.

.2.2 Анализ практик ОПРКС в Австрии

Динамические отрасли промышленности и высокоразвитый сектор услуг являются двигателем экономического развития Австрии. Сектор услуг составляет 69,1% австрийской экономики и промышленный сектор - 29,3%. В целом, австрийские предприятия известны во всём мире за их способность в формировании бизнеса в нише рынка и также за изготовление товаров под запросы потребителя и за качество их промежуточных продуктов (полуфабрикатов). Важной особенностью австрийской экономики является тот факт, что малый бизнес составляет 99,9% экономики Австрии. В связи с этим, анализ средних и малых предприятий Австрии представляет особый исследовательский интерес.

Рыночные процессы являются доминирующим фактором в формировании стратегии на предприятиях Австрии, поэтому ключевые решения на уровне фирмы разрабатываются с учетом существующих рыночных процессов. Австрийская школа экономики утверждает, что гибкость действий на изменения в отраслевом спросе предприятий помогает малым и средним предприятиям эффективно конкурировать с крупным бизнесом.В настоящее время, малые предприятия внедряют принципы устойчивого развития или экологического производства, для того чтобы быть конкурентоспособным на рынке Австрии. Эти принципы выполняют жизненно важную роль в управлении ограниченными материальными и нематериальными ресурсами малых предприятий и делают компанию конкурентоспособной на локальном рынке.

Обращаясь к практикам формирования и реализации стратегии малыми предприятиями Австрии, исследование Аврама показало, что малые и средние предприятия Австрии во время разработки стратегии особое внимание уделяют таким конкурентным преимуществам как качество, цена, увеличение расходов на персонал, изменение структуры спроса, и ожиданий потребителей. Однако ключевые действия компаний сконцентрированы на ценовой конкуренции и качестве продукции, чтобы быть успешным на рынке Австрии.

В целом, процесс организационных изменений в малых предприятиях Австрии является краткосрочно ориентированным. Кроме того, конкуренция между МСП в Австрии происходит на стратегической арене получения «добавленной стоимости». В связи с этим, стратегия устойчивого развития необходима малому бизнесу, которая поможет сформировать долгосрочные ориентиры роста и конкурентное преимущество через изменения ресурсной базы организации, организационной структуры, процессов, ценностей, модели поведения.

Анализ практик организационной поддержки реализации стратегии в Австрии будет проведен на примере внедрения стратегии устойчивого развития на малых предприятиях Австрии по производству винной продукции и компании по производству яичной лапши и макаронных соусов.

Винная отрасль была выбрана в качестве анализа, так как она сформирована огромным количеством малых предприятий, а также компании этой отрасли придерживаются строгих правил по качеству произведенной продукции со стороны австрийского правительства. Во-вторых, в 2011 году произошли значительные изменения в винодельческой промышленности, в том, что количество мелких виноделен стало стремительно сокращаться с 2009 года. Таким образом, акцент на эко-производство может стать важной стратегией для оставшихся винных заводов Австрии.

Организационная поддержка реализации корпоративной стратегии устойчивого роста на винных заводах Австрии состоит из нескольких этапов, которые выстроены в иерархию. Этапы осуществления стратегии представлены на модель устойчивых организационных изменений на винных предприятиях Австрии (Рисунок 3).

Рисунок 3. Процесс - модель устойчивых организационных изменений на винных предприятиях Австрии.

Источник: Hatak I. Working on a dream: sustainable organizational change in SMEs using the example of the Austrian wine industry / I. Hatak, A. Floh, A. Zauner // Rev Manag Sci. - 2015 - 9. P. 285-315.

Первый этапом организационных изменений (unfreeze) является подготовка организации к стратегическим изменениям. Этот этап фокусируется на формирования позитивного отношения сотрудников организации к стратегии устойчивого роста. На данном этапе владелец бизнеса является ключевой фигурой, который сможет разделить новое видение, цели, миссию организации с ключевыми сотрудникам и менеджерами. В случае если владелец компании не имеет достаточной компетенции в разработке и внедрение стратегии, он нанимает внешних консультантов и экспертов или выстраивает стратегические альянсы с конкурентами. Целью этого этапа является снижение сдерживающих сил и поддержание движущих сил. Главным примером сдерживающей силы является сопротивление персонала. Для того чтобы сотрудники организации разделили и приняли принципы устойчивого роста, они участвуют в тренингах об устойчивом и экологическом производстве вина. В случае если кто-то из сотрудников организации не проявлял интерес и приверженность к принципам устойчивого производства, владельцы бизнеса прибегали к увольнению сотрудников. Таким образом, именно через рост движущих сил и снижение сдерживающих сил владелец компании готовит организацию к соответствующим устойчивым изменениям.

Второй этап организационной поддержки реализации стратегии является осуществление организационных изменений. Этот этап состоит из трёх уровней:

Изменений в предпринимательской деятельности: изменение рабочих процессов (производство вина), отдела логистики, закупок, маркетинга и продаж.

Производство вина - искусственные добавки заменены органическими.

Отдел логистики и закупок адаптирован в соответствии с принципами устойчивости.

Отдел маркетинга и продаж зависят от организационных изменений к устойчивому развитию. Формирование и реализация маркетинговых стратегий, акцентируя внимание на качестве продукции и устойчивости производства.

Изменения в капитальных ресурсах предприятия: человеческие ресурсы, организационные, физические ресурсы и знания.

Сокращено использование машин, таким образом, использование ручного труда увеличилось.

Персонал был обучен новым методам производства.

Введен новый уровень управления или межорганизационные изменения, чтобы справиться с высоким уровнем планирования и коммуникациями.

Приобретение знаний в области эко-производства были подкреплены внешней кооперацией с конкурентами (через стратегический альянс), с университетами, с консультантами/экспертами и совет правления.

Пересмотрена система хранения (винные погреба) и транспортировка вина.

Изменения во взаимодействии со стейкхолдерами: с покупателями, поставщиками, конкурентами и консультантами.

Тщательный отбор поставщиков, например, приостановка контрактов с поставщиками искусственных добавок.

Создание коммуникационного плана по взаимодействию с потребителями ориентированными на устойчивое производство.

Реорганизация рабочих процессов находится в центре реализации организационных изменений. Важно отметить, что рабочие процессы напрямую связаны со всеми капитальными ресурсами предприятия. Более того, все три уровня организационной поддержки реализации стратегии взаимосвязаны. Другими словами, разработана согласованная стратегия от производства и логистики до маркетинга и продаж. В результате изменений в основной деятельности (логистики и закупок) капитальные ресурсы (например, организационные и физические) должны быть скорректированы, что в свою очередь влияет на третий уровень модели процесса организационных изменений (взаимоотношение с поставщиками). Таким образом, весь процесс организационных изменений имеет смысл, когда вся цепочка наращивания стоимости адаптирована и реорганизована.

В рамках исследования важно обратиться к работе Хао, который обнаружил, что менеджеры в Австрии относятся к организационной структуре как к неотъемлемому элементу организационного дизайна, который влияет на эффективность функционирования организации. В связи с этим, дизайн организационной структуры в компаниях Австрии осуществляют с целью повышения производительности труда. Внедрение структурно-ориентированных инноваций является неотъемлемым элементом организационных изменений, и эту особенность можно проследить на примере организационных изменений винных заводов Австрии.

Третий этап организационной поддержки реализации стратегии является закрепление стратегических изменений (refreezing). На этом этапе владелец компании играет первостепенную роль, в течение которого новая организационная и управленческая ситуация стабилизируется. Все владельцы винных заводов были привержены принципам устойчивого производства (commitmentofbusinessowner), что в результате, компании приобрели видимые результаты: улучшение качество продукции и увеличение продаж. Все результаты были представлены сотрудникам организаций, с целью внедрения изменений через формирование приверженности персонала к новым методам производства (commitmentofemployees). Кроме того, все этапы организационной поддержки реализации корпоративной стратегии могут быть оптимизированы через будущие проекты, например проект по использованию солнечных технологий, экологически чистое сельское хозяйство и др. (expansionofchangeprocess).

Результаты исследования организационной поддержки реализации корпоративной стратегии на винных предприятиях Австрии подтверждают, что организационные изменения, связанные с внедрением новых принципов устойчивого производства, не может быть поверхностным и должно охватывать всю организацию(Таблица 5). Главным барьером в процессе реализации корпоративной стратеги является только нехватка ресурсов, что может затруднить трансформацию малых предприятий.

Таблица 5. Анализ взаимосвязи реорганизации рабочих процессов и капитальных ресурсов винных предприятий Австрии.